很多人記住朱季明是因為一頭銀發(fā)及他之前效力的另一家工業(yè)泰斗卡特彼勒（Caterpillar）。但眼前的他一手托著下巴，另一只手輕輕敲著桌子，面露微笑，“我們還是說說斯凱孚吧。它的歷史比卡特彼勒還久。”

　　朱季明半年前剛剛成為這家全球最大軸承制造企業(yè)的中國區(qū)總裁。3年前，朱從卡特彼勒中國區(qū)副總裁任上離開，他曾在卡特彼勒效力13年，是其歷史上首位華人全球副總裁、中國區(qū)董事長兼總裁，他亦曾擔(dān)任美鋁（Alcoa）中國壓延產(chǎn)品集團總裁。

　　朱季明的到來再次創(chuàng)造了另一個歷史，成為這家瑞典百年老店的首位華人中國區(qū)總裁，并掌管其最重要的市場。斯凱孚集團總裁兼首席執(zhí)行官湯母•強斯頓（Tom Johnstone）對此寄予厚望。

　　強斯頓期待現(xiàn)年53歲的朱季明幫助斯凱孚獲得持續(xù)且長久的增長。斯凱孚由瑞典工程師斯文•溫奎斯特（Sven Wingquist）于1907年創(chuàng)立，他常為軸承的損壞而感到苦惱，因此發(fā)明了具有兩列滾珠的自調(diào)心球軸承。

　　時至今日, 斯凱孚已成為全球最大的軸承制造商和全球領(lǐng)先的密封件、機電一體化、服務(wù)和潤滑系統(tǒng)的供應(yīng)商，并在特殊鋼材和彈性密封件領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，其年銷售額高達645億瑞典克朗（約合人民幣595億元）。富可敵國的瓦倫堡家族—一個媲美洛克菲勒、摩根、羅斯柴爾德的家族財團，則是其股東。

　　過去15年來，斯凱孚在中國大展拳腳。在中國，其業(yè)務(wù)涵蓋工業(yè)市場戰(zhàn)略行業(yè)、工業(yè)市場區(qū)域銷售及服務(wù)、汽車工業(yè)等三大領(lǐng)域，涉及汽車、風(fēng)電、鐵路、機床、醫(yī)療、食品飲料、造紙等40個行業(yè)。2010年前，其銷售額年均增長20%左右。它提供了中國高鐵列車一種特殊輪轂95%的軸承，并把數(shù)以萬計的軸承提供給大眾（Volkswagen）、沃爾沃（Volvo）等汽車制造商。中國市場已成為全球的第三大市場，支撐起其亞洲市場的半邊天。

　　其海外戰(zhàn)略亦咄咄逼人。在短短五年間，它先后收購了皮爾軸承公司（PEER）、林肯工業(yè)公司(Lincoln Industrial)、通用軸承有限公司（GBC）以及博隆福斯工業(yè)公司（BVI）。最近一次出手就發(fā)生在數(shù)個月前，斯凱孚以12.5億美元吞并美國同業(yè)競爭對手凱盾公司（Kaydon），一掃此前在北美市場的頹勢，此舉亦令美國軸承市場的王者鐵姆肯公司（TIMKEN）惴惴不安。

　　凝固

　　盡管成績斐然，但斯凱孚的發(fā)展也達到一個臨界點。人們將斯凱孚視作行業(yè)的標(biāo)桿，但它同樣亦無力逃脫所有跨國公司在華本地化的困境，至今無人能夠熟練彌合兩種迥異文化的隔閡。斯凱孚甚至在4個月前罕見地宣布，由于未能達到雙方預(yù)期，它將從與中國本土最大的軸承生產(chǎn)商瓦軸集團共同經(jīng)營15年的合資公司中退出。文化差異被認(rèn)為是導(dǎo)致這一結(jié)果的原因之一。這對斯凱孚集團總裁兼首席執(zhí)行官湯母•強斯頓（Tom Johnstone）來說無疑是個壞消息。

　　強斯頓選擇押寶朱季明，并認(rèn)為朱是解決這一世界級難題的最佳人選。在卡特彼勒擔(dān)任全球副總裁和中國區(qū)董事長兼總裁期間，朱季明力主卡特彼勒中國的本土化戰(zhàn)略，并成功抵御2008年金融危機的沖擊。 朱季明的華人身份對斯凱孚來說至關(guān)重要。他必須改善斯凱孚的運營，提高其營收，并保證公司朝著正確的方向前進。朱季明在上任后表示：“我覺得公司在中國前程遠大，但眼下的確有一些棘手的問題。”

　　最棘手的問題在于中國經(jīng)濟放緩所引發(fā)的陣痛。此外，全球軸承業(yè)格局從未如此“凝固”——除斯凱孚之外，日本精工株式會社（NSK）、美國鐵姆肯、德國舍弗勒（Schaeffler）的地位越發(fā)難以撼動，它們共同占有超過60%的市場份額。除非發(fā)生大交易，否則上述局面將難以打破。斯凱孚此前的收購已耗費大量資金并背負(fù)債務(wù)，加上全球經(jīng)濟恢復(fù)乏力，其銷售額已在2012財年下跌。去年2月份，標(biāo)準(zhǔn)普爾將其長期信用評級展望下調(diào)至負(fù)面。

　　但較之于中國市場的糟糕表現(xiàn)，斯凱孚2012財年整體銷售額2.5%的下滑不值一提，當(dāng)年，斯凱孚中國的銷售額由上年的78億元跌至68億，下挫13%。壞消息尚未結(jié)束。從斯凱孚已公布的2013財年前三季度業(yè)績表現(xiàn)看，其銷售額開始好轉(zhuǎn)（第一季度下降10.5%，第二季度下降4.6%，第三季度略微上升0.8%），但前三季度凈利潤僅為30.9億瑞典克朗（約合人民幣28.5億元），同比下降19.2%。第三季度財報一經(jīng)披露，斯凱孚股價隨即下跌4.3%。強斯頓在財報中遺憾地寫到：“除南美洲以外地區(qū)的需求均出現(xiàn)萎縮。”

　　競爭對手的日子也好不到哪去。日本精工株式會社和鐵姆肯均出現(xiàn)10%左右的業(yè)績下滑，失望的情緒彌漫了整個行業(yè)。而來自中國市場的數(shù)據(jù)表明，這里已不再是軸承巨頭們的印鈔機。中國工業(yè)和信息化部最近的一份文件中提到，“2012年以來，中國軸承行業(yè)增速大幅下滑，庫存壓力持續(xù)加大，利潤呈現(xiàn)負(fù)增長。” “這的確是糟糕的一年。” 中國軸承工業(yè)協(xié)會秘書長周宇說。

　　此輪的經(jīng)濟放緩挫傷了整個行業(yè)——眼下中國風(fēng)電制造業(yè)遭遇的重創(chuàng)尚未平復(fù)，鐵路投資也出現(xiàn)下滑，盡管占軸承企業(yè)三分之一業(yè)務(wù)量的汽車業(yè)業(yè)績稍有改善，但誰也不敢妄言明年仍將如此。“在目前所能看到的未來數(shù)百年中，軸承都不會消失。面對市場的不景氣，鐵姆肯公司全球CEO詹姆士•格里菲斯(James W. Griffith)如此安慰自己。

　　受困于此，精明的軸承巨頭已開始將目光更多地投向增長強勁的南美市場，巴西等國已開始取代中國，越來越多地出現(xiàn)在年報中。 但沒有人會真正忽視中國市場。來自軸承巨頭們的投資依然源源不斷。在此前的兩三年內(nèi)，鐵姆肯、舍弗勒均以前所未有的速度押注中國，鐵姆肯甚至不惜壓縮汽車業(yè)務(wù)板塊來獲取用于投資中國的現(xiàn)金。日本精工株式會社也在8個月前剛剛完成對其在中國寧波一家合資公司的增持。

　　斯凱孚堪稱中國市場最堅定的先行者。早在一百年前，瑞典的軸承制造工匠們就開始將觸角伸向中國。在斯凱孚創(chuàng)立僅5年后，它就開始在中國設(shè)立代理商，并于1916年建立首家中國銷售公司。

　　在時任中國國務(wù)院副總理朱基的授意下，斯凱孚自1994年起開始在中國陸續(xù)設(shè)立工廠。當(dāng)時朱基在訪問瑞典時，向斯凱孚時任CEO毛里茨•薩林（ Mauritz Sahlin）推介了中國即將大力投資的汽車業(yè)和龐大的高速鐵路計劃此后，斯凱孚由此成為中國市場該領(lǐng)域的王者。訪問時，朱基稱學(xué)生時代，他就曾讀過一本《斯凱孚軸承通用型錄》，這是他從斯凱孚收到的禮物——斯凱孚在很多國家都會向工程技術(shù)類學(xué)生贈送此書，朱對此記憶深刻。

　　時至今日，斯凱孚在中國已織起一張大網(wǎng)：17家生產(chǎn)工廠、2個解決方案工廠、2個軸承修復(fù)中心、1個全球技術(shù)中心、4個倉庫和4個物流樞紐以及300個經(jīng)銷商網(wǎng)點，并雇傭約6500名員工。  “我要感謝強斯頓和此前幾任中國區(qū)總裁所做的鋪墊。”朱季明說，尤其是他的前任埃瑞克•艾瀾德(Erik Nelander)。艾瀾德甚至在臨走前的幾個月里，還在為斯凱孚東北亞物流分撥中心而奔波忙碌。該物流中心新建在上海自由貿(mào)易試驗區(qū)內(nèi)，并將斯凱孚全球物流網(wǎng)絡(luò)連成一個閉環(huán)。

　　在3年任期內(nèi)，艾瀾德在山東濟南投建斯凱孚的新工廠，并在上海嘉定破土動工斯凱孚歷史上規(guī)模最大的海外工業(yè)園區(qū)，園區(qū)內(nèi)包括斯凱孚全新乘用車輪轂軸承生產(chǎn)工廠、搬遷和擴建后的全球技術(shù)中心、斯凱孚解決方案工廠和斯凱孚學(xué)院。

　　朱季明自去年5月1日上任后，艾瀾德并未草草離開中國。事實上，他在中國呆了2個月才返回瑞典哥德堡。“第一個月我就站在他身邊，看他工作，參加會議和討論，聽他傳授一些經(jīng)驗和建議。”朱季明說。第二個月，朱季明去斯凱孚歐洲工廠做了一番參觀和巡游，艾瀾德則在上海替他主持工作。當(dāng)朱季明從歐洲返回上海辦公室時，艾瀾德站在走廊上，拈著一串鑰匙對他說，“這是你的了，好好干！” “這是我遇到過的最棒的前任和最棒的交接。”朱季明說。“我非常喜歡跟他交流，我們幾乎每天都通電話，包括今天中午。”  現(xiàn)年51歲的艾瀾德從斯凱孚瑞典總部來到上海。他是個中國文化的崇拜者，常常獨自騎自行車上下班，雨天則坐地鐵，甚至能在腦子里繪制一幅上海美食地圖。

　　但即使如此，艾瀾德也未能在中國本地化征途中走得更遠。強斯頓曾在一次談話中透露，斯凱孚在華所遭遇的最大挑戰(zhàn)是“如何在國內(nèi)招到合適的員工并協(xié)助他們的個人發(fā)展。”即中國是一個非常大的國家，斯凱孚有各種各樣的客戶，有不同的想法，斯凱孚應(yīng)該找到合適的人服務(wù)于這些不同的客戶，但難點在于如何獲取本地化知識，以及如何將這些知識轉(zhuǎn)化成所對應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　改變

　　“不是艾瀾德做的不好。”一位斯凱孚在中國的元老級雇員說。他說，“艾瀾德畢竟是在歐洲成長起來的，他的價值觀是屬于歐洲文化的。而中國現(xiàn)在比較迷茫，沒有一個很好的價值評判體系。” 為了徹底解決這一問題，一年半以前，斯凱孚找到了獵頭公司億康先達(Egon Zehnder International)，“我們需要一個華人總裁。” 這并非億康先達首次接到這樣的要求。對于該公司服務(wù)于中國市場的團隊而言，

　　“中國通”是其優(yōu)先獲取的獵物，在最近幾年中，億康先達也開始將一批“通曉世界”的華人推上前臺。億康先達亞太區(qū)工業(yè)業(yè)務(wù)管理合伙人翟斌認(rèn)為，華人顯然更加清楚如何幫助外企在中國獲得成功，而眼下跨國公司的本地化戰(zhàn)略也已進入新的階段，中國區(qū)總裁不再只是那種形同銷售代表一樣的小角色了。選擇億康先達，強斯頓頗為深謀遠慮—作為全世界門檻最高的獵頭公司，億康先達的客戶往往需要先付費，并收取超過“獵物”年薪30%以上的服務(wù)費。

　　3個月后，時任斯凱孚亞太區(qū)總裁阮凱旭（Rakesh Makhija）在上海高安路8號億康先達辦公室里第一次見到了朱季明，兩人相談甚歡。“我們都覺得相見恨晚。”朱季明回憶說。

　　日后，強斯頓也曾在不同場合曾多次談及對于朱季明的期待以及換將的初衷。強斯頓認(rèn)為華人更理解本地市場、中國文化，也更容易與客戶以及其他的利益相關(guān)方溝通，而這些都有助于推動斯凱孚在華業(yè)務(wù)的深耕。

　　而這也是朱季明的夢想。能成為今天的模樣，朱季明非常感激自己的美國導(dǎo)師。“他是我在中國讀研究生時的老師，他是個美國人。”朱季明說。朱后來到美國后還在導(dǎo)師家住了半年。“吃完晚飯，他常常教我莎士比亞，我也跟他一起讀沈從文”。對20多歲的朱季明而言，那是一段美妙而幸運的時光—“他是我的老師，也是我的朋友，還是我在美國的父親。”朱季明認(rèn)為他從這位老師身上學(xué)到認(rèn)真、正直和正義感。

　　朱季明從美國北達科他大學(xué)法律專業(yè)畢業(yè)后，進入卡特彼勒位于伊利諾州的總部做了一名律師。在最初的兩年，他利用周末讀完了全職的芝加哥大學(xué)MBA課程。在之后的幾年中，朱季明相繼參與卡特彼勒的法律、運營和管理工作，并被派到日內(nèi)瓦和新加坡工作。2004年底，朱季明被卡特彼勒任命為第一位真正意義上的中國區(qū)域發(fā)展總裁，這也是華人在卡特彼勒歷史上獲得的最高職位。彼時的卡特彼勒正在向中國市場大舉擴張，朱季明的足跡幾乎遍布中國的每個角落。

　　不過很快，金融危機令很多公司舉步維艱。但一年后，隨之而來則是一場巨大的市場機遇—中國政府開始以數(shù)萬億的投資拉動經(jīng)濟。面對這種急起急落的市場，朱季明表現(xiàn)泰然。“我絕對不是個人英雄主義，我喜歡花時間思考。一旦思考透徹，我會把它堅決執(zhí)行出來。”朱季明說，平時他會反復(fù)地閱讀兩本書，《三國演義》和《資治通鑒》。

　　這段艱難時光令外界對朱季明質(zhì)疑頗多。最嚴(yán)厲的批評稱其過于保守，甚至是帶有跨國公司的傲慢—不愿俯下身來親近中國市場。簡言之，即是卡特彼勒的設(shè)備過于昂貴，面對市場爆發(fā)式增長時，卡特彼勒未能推出迎合市場的低價產(chǎn)品，進而擴大市場規(guī)模。這導(dǎo)致那幾年卡特彼勒的競爭對手們賺到的錢是卡特彼勒的數(shù)倍，這在中國以外的場簡直就是個笑話。 “其實我們每天都在一起討論市場的變化，我們沒有坐以待斃。”朱季明認(rèn)為，在這種動蕩不安的市場環(huán)境中一定要有針對性的出擊，不能走極端。卡特彼勒曾選擇技術(shù)含量較低的輪式裝載機進行產(chǎn)品下沉，并利用合資品牌推出一些中低端產(chǎn)品，此舉即可以滿足市場對卡特彼勒產(chǎn)品的需求，也可以適當(dāng)降低價格迎合本地用戶，還能控制運營風(fēng)險。但類似挖掘機這樣的高技術(shù)產(chǎn)品，卡特彼勒討論的結(jié)果卻是NO！

后來工程機械市場恢復(fù)平靜時，一些當(dāng)時大肆擴張而后產(chǎn)能過剩的對手開始手忙腳亂。輿論又把贊美送給朱季明，稱他“眼光獨到”。如今回想這段經(jīng)歷，朱季明認(rèn)為自己最大的收獲在于如何長遠地看問題。

　　這一經(jīng)歷將有助于朱季明在斯凱孚開展工作。眼下，他面對的局面與此前的卡特彼勒有些相似。即如何讓原本僅占據(jù)高端的斯凱孚軸承變得親民，且讓更多客戶享受到高品質(zhì)帶來的長期價值回報，并抵御低端軸承生產(chǎn)商的低價競爭。這意味著斯凱孚必須面臨向價值導(dǎo)向轉(zhuǎn)型的問題。朱季明準(zhǔn)備主動出擊。他說：“開車時做出漂亮動作的前提是要保持一定的速度，不然就很危險。”這與強斯頓的理念不謀而合。強斯頓亦認(rèn)為這種波動經(jīng)濟環(huán)境下，如同剎車和加速，剎車不能剎死，且要隨時做好加速準(zhǔn)備。

　　“我們要從一家藥店，變成一所醫(yī)院。”斯凱孚（中國）有限公司產(chǎn)品經(jīng)理蔣丹表達了自己對朱季明和斯凱孚的期望。蔣丹認(rèn)為目前軸承客戶的需求正在提升—他們不再僅僅需要一個單純的軸承產(chǎn)品，還要有一套完整的安裝運行、狀態(tài)監(jiān)測和保養(yǎng)維護的解決方案。軸承堪稱工業(yè)生產(chǎn)線的“淋巴”，而斯凱孚通過安裝在軸承上的感應(yīng)裝置，則可以最先發(fā)現(xiàn)整條生產(chǎn)線的故障苗頭。

　　蔣丹是斯凱孚在華資歷很深的一位，他在這家公司服務(wù)已經(jīng)超過15年，并對劇烈的市場變遷印象深刻。“以前市場情況太好了，供不應(yīng)求。但現(xiàn)在有些時候，我們不得不跟本土的競爭對手去打價格消耗戰(zhàn)，但作為一個知識型公司，如何把累積百年的知識和經(jīng)驗發(fā)揮出來，這關(guān)系到以后斯凱孚在中國的發(fā)展。”他說：“吃名譽老本的時代過去了，價值取勝的時代已經(jīng)來臨。”

　　最為重要的是斯凱孚仍需磨合中國文化。一個有意思的話題在次出現(xiàn)。一次，斯凱孚（中國）有限公司人力資源總監(jiān)韓蕓與瑞典沃爾沃集團 (Volvo Group)的人力資源同行交流時頗為感慨—一家國際調(diào)查機構(gòu)曾在全世界做了一項測驗，最終的結(jié)論是在對于“模糊概念”的容忍度上，瑞典人是最無法忍受的，而中國人是最容易接受的。“你看看我們的辦公室就知道了。”韓蕓指著朱季明的辦公室說，“你見過全透明且沒有窗簾的總裁辦公室嗎？它的企業(yè)文化就是簡單，我們這里沒有中間派”。

　　朱季明的最終使命在于如何令兩種文化強烈地發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，和平相處并產(chǎn)生融合。眼下，他急需做好與瓦軸合資企業(yè)分手的善后工作，并迅速找到斯凱孚在華價值取勝的契合點，并改善利潤。  “我們有全世界最好的產(chǎn)品，只是我們眼前的市場處在一個迷茫的價值體系當(dāng)中。斯凱孚需要的正是一個能夠知道如何去扇動蝴蝶翅膀的人，而后掀起一場颶風(fēng)。”蔣丹說。