如何降低摩擦系數，這不僅僅是個技術問題，也是個管理和發展的問題。作為中國軸承業排頭兵的瓦軸集團，在經歷了全球性的危機和行業的產能過剩之后，卻迎來了發展的最快、最好時期。
　　瓦軸集團總會計師張興海表示，將繼續堅持以技術為先導、內部管理為支撐，降低摩擦系數，大力拓展市場。
　　降低信用摩擦系數
　　信用管理和應收賬款問題已成為影響企業發展成敗的關鍵因素，企業出現大量的逾期應收賬款表面上反映的是財務問題，實際上是整個經營管理中各個環節上存在的問題。瓦軸集團公司于2001年開始引入信用管理理念，2002年兼任信用管理部部長的張興海，以信息化為支撐，實施全程信用管理工程，建立了動態的信用管理體系，有效地規避了賒銷風險，徹底解決市場營銷上存在的問題。
　　第一步是對銷售業務進行治亂整頓，率先實行“不回款不發貨”、“堅決杜絕三角債”、“清除小代理擴大直銷比重”等措施；對營銷隊伍進行整頓，對30多名銷售人員實行“在崗”、“離崗”清欠，對嚴重違紀人員進行處理，累計開除40多人。對此張興海表示，當時遇到的阻力和非議，難以想象，但是今天回過頭來看，沒有當時對少數人的無情，也就沒有今天對更多人的有情。自1999年底企業現金流量開始由負變正，整頓工作初見成效。瓦軸集團對賒銷客戶每半年進行一次信用等級、信用額度的復查和調整，對交易額度較大或風險較高的客戶每3個月進行一次信用等級、信用額度的復查和調整。張興海坦言，經營企業不是單純的靠市場，企業的健康最終會落實到財務的健康，財務的穩健直接關系到企業的生存，風險必須隨時控制，企業才會步入健康軌道。
　　對應收賬款管理經過十多年的摸索，如今瓦軸集團的壞賬率僅為0.15％，利用信息化，瓦軸集團對應收賬款采用全程“四期”管理，每一個過程在計算機中都有檔案記錄，通過管理，做到所有欠款都在受控之中。信用期是發貨日到付款到期日，物流部、銷售員在30天內將客戶已確認的回執、發票由物流部、財務部存檔，保管期十年以上，對沒有回執的物流部相關人員負責催要并做出記錄，如果因沒有回執而使應收賬款發生損失的除要考核銷售員外，還要考核相關的物流管理人員。
　　隨著信用管理的提升和有效地監督執行，瓦軸集團防范抵御風險能力、經營效率和經濟效益都得到了直接提高，不但規避了信用風險，同時也增加了市場份額，提升了企業市場地位。張興海表示，“集團內控制度達220項，要想讓瓦軸在以誠信為本的市場經濟中立于不敗之地，建立一套科學完整的現代企業內部信用管理制度，還要加強客戶全程交易過程監控，實施動態信用控制體系，需要推進管理創新，這是一條無止境的路。”
　　打通信息孤島
　　如何有效管理分布各地的營銷網絡和大量的信息，成為工業化之后企業提升效率的又一場技術革命。“信息技術的迅速發展和應用的不斷深入，正日新月異地改變著企業的生存環境，信息化帶動工業化，工業化促進信息化，走新型工業化道路已成為現代企業的必然選擇。”瓦軸在信息化建設道路上探索了近20年，前期由于缺乏總體規劃、信息技術發展的限制和各自為政、分散開發等原因，使瓦軸內部采購、銷售、生產、財務等部門信息不共享、不集成，大量信息呈孤島狀，嚴重影響了資源的優化配置和資源的應用效率。
　　自2003開始，瓦軸信息化建設開始獨辟蹊徑，“我們決定選擇配置靈活，適合在國內外機械制造業應用較多的SAP R/3企業資源計劃系統，建立適合軸承行業特點的信息化管理平臺。” 2003年4月，張興海兼任瓦軸集團公司信息化推進辦公室主任，開始組織實施ERP。
　　SAP的實施統一了瓦軸信息平臺，實現了信息高度集成與共享， 整合了關鍵業務管理鏈，建立了六大管理監控體系，實現了完整的對生產經營過程的控制，使企業生產經營得到穩步發展。
　　視界延伸
　　哲學是如何聯動的！
　　利用新技術瓦軸集團整合了采購、生產、銷售管理鏈，建立了物流管理與監控體系，統籌安排了18.6萬種物資的庫存業務。經過多年的磨合，瓦軸實現了公司內外庫存資源的共享和物流運作的協同，緩解了庫存及資金積壓問題。如今瓦軸集團逐步實現了產銷銜接、訂單評審、成本核算、計劃編制、庫存管理、統計分析、反饋控制等一系列管理功能，通過SAP系統提供的報表開發工具和評估工具，結合經營計劃體系、物流管理與監控體系，整合銷售、資金、采購預測，計劃資金流入、資金流出管理鏈等一條龍流程體系，建立了資金預測與監控體系。在物流運作和生產成本控制ERP體系的基礎上，促成財務向管理型與決策型的逐步轉變，新的財務核算體系得以建立，初步實現預算監控與分析體系的形成，為管理決策及時提供支持信息。