3月份出現在北京水立方“2014國際泳聯世界跳水系列賽”、很久未曾公開露面的吳長江臉上寫著這種重掌大局的意味。這和兩年前，作為雷士照明創始人差點失去企業的激動形象已截然不同。

　　“雷士風波”幾乎可以作為商學院的經典案例，而雷士和吳長江的經歷，用一句話形容頗為恰當：中國企業或者企業家的成長，不靠理論，而是靠模仿和實踐。

　　吳長江在被問到“學習、成長”這個話題時也表明，一些管理書籍其實是盲人摸象，管理很大程度上是管理者自身的感悟、總結，理論不適用于所有企業。

　　在企業創始人和資本的博弈中，雷士案例是一個典型的中國式管理方式的勝出。

　　吳長江在1998年創立惠州雷士照明有限公司，憑著足夠大膽、進取以及野心，企業快速做大，到了2006年，對資金的需求已經到了饑渴的地步。

　　但是，心理上和經驗上都還沒有準備好如何對待那些“提著錢袋的野蠻人”。那時候，吳長江并未意識到資本帶來錢的時候，如何規避管理上可能帶來的分歧甚至失去企業控制權的風險。

　　在股權設計上，雷士也是缺乏風險意識的，不但股權分散，而且很多股權在風險投資者手中，這直接為風投獲得企業控制權提供了潛在可能。

　　不像Facebook的扎克伯格甚至不讓投資者進入董事會，以避免企業控制權的旁落。

　　而軟銀賽富把錢注入雷士的時候，同時也伸手企業的管理，著手雷士財務制度、管理制度、人力資源制度的“改良”。對于創始人絕對把控著公司發展方向的中國民企來說，這種做法本身就產生了文化的沖突。

　　能看出來吳長江是有產業雄心的，即便在目前群雄逐鹿又虛火旺盛的LED照明行業，吳長江頂著董事會的壓力犧牲利潤也要占領市場。但這個要基于他對雷士絕對的控制權和話語權。

　　在雷士作為國際泳聯合作伙伴出現在北京水立方的活動現場，雷士一半的席位都是預留給經銷商的，很少有處于“乙方”的經銷商在企業有絕對的位勢。在創始人和資本爭執的雷士風波中，經銷商逼宮資本方支持吳長江是其重掌雷士的一個關鍵因素。

　　這種照明行業競相模仿的“雷士經銷商模式”，也集中體現了企業的中國式管理，這里除了市場化規則，還有江湖義氣。情感和利益摻雜在一起，這么錯綜復雜的市場關系是軟銀賽富以及施耐德等跨國巨頭難以理解的。

　　雷士的經銷商模式，其實是在某一地區成立運營中心（即核心總代理），運營中心承擔產品分銷、物流、資金流、市場管理的職責，統轄該區域的經銷網絡，直到終端。吳長江對運營中心極為義氣，給予大量的政策傾斜和扶持，包括返利政策、授信、賒銷、工程支持等力挺經銷商。運營中心主要負責人由雷士和運營商委任，運營中心的管理團隊與組織架構由雷士決定。

　　吳長江說，把經銷商看作是兄弟、家人。這種利益共享、情感交流、平臺支持必然達成價值認同。雷士的“廠商一體化”說白了還是價值、利益和情感的協同。

　　這種中國式管理方式成為他在“雷士風波”中翻盤的關鍵。直到現在，雷士37家運營中心和5000多家有效網點并沒有全部納入上市公司。

　　雷士目前終于實現了吳長江“讓投資者當參謀，把決策權給創業者”的理想狀態。

　　在“雷士風波”之后，吳長江受益過資本，也汲取了教訓。

　　這從雷士照明和德豪潤達的結盟可以看出來，雙方交叉持股，而且產業鏈上相互依存，德豪已不是單純的財務投資者。

　　吳長江善于判斷大勢，敢于冒險，與德豪的結盟更多還考慮到LED照明的未來，德豪有LED上游的優勢，雷士有渠道的優勢，雙方的利益更緊密地捆綁起來。