3月份出現(xiàn)在北京水立方“2014國際泳聯(lián)世界跳水系列賽”、很久未曾公開露面的吳長江臉上寫著這種重掌大局的意味。這和兩年前，作為雷士照明創(chuàng)始人差點失去企業(yè)的激動形象已截然不同。

　　“雷士風(fēng)波”幾乎可以作為商學(xué)院的經(jīng)典案例，而雷士和吳長江的經(jīng)歷，用一句話形容頗為恰當(dāng)：中國企業(yè)或者企業(yè)家的成長，不靠理論，而是靠模仿和實踐。

　　吳長江在被問到“學(xué)習(xí)、成長”這個話題時也表明，一些管理書籍其實是盲人摸象，管理很大程度上是管理者自身的感悟、總結(jié)，理論不適用于所有企業(yè)。

　　在企業(yè)創(chuàng)始人和資本的博弈中，雷士案例是一個典型的中國式管理方式的勝出。

　　吳長江在1998年創(chuàng)立惠州雷士照明有限公司，憑著足夠大膽、進取以及野心，企業(yè)快速做大，到了2006年，對資金的需求已經(jīng)到了饑渴的地步。

　　但是，心理上和經(jīng)驗上都還沒有準備好如何對待那些“提著錢袋的野蠻人”。那時候，吳長江并未意識到資本帶來錢的時候，如何規(guī)避管理上可能帶來的分歧甚至失去企業(yè)控制權(quán)的風(fēng)險。

　　在股權(quán)設(shè)計上，雷士也是缺乏風(fēng)險意識的，不但股權(quán)分散，而且很多股權(quán)在風(fēng)險投資者手中，這直接為風(fēng)投獲得企業(yè)控制權(quán)提供了潛在可能。

　　不像Facebook的扎克伯格甚至不讓投資者進入董事會，以避免企業(yè)控制權(quán)的旁落。

　　而軟銀賽富把錢注入雷士的時候，同時也伸手企業(yè)的管理，著手雷士財務(wù)制度、管理制度、人力資源制度的“改良”。對于創(chuàng)始人絕對把控著公司發(fā)展方向的中國民企來說，這種做法本身就產(chǎn)生了文化的沖突。

　　能看出來吳長江是有產(chǎn)業(yè)雄心的，即便在目前群雄逐鹿又虛火旺盛的LED照明行業(yè)，吳長江頂著董事會的壓力犧牲利潤也要占領(lǐng)市場。但這個要基于他對雷士絕對的控制權(quán)和話語權(quán)。

　　在雷士作為國際泳聯(lián)合作伙伴出現(xiàn)在北京水立方的活動現(xiàn)場，雷士一半的席位都是預(yù)留給經(jīng)銷商的，很少有處于“乙方”的經(jīng)銷商在企業(yè)有絕對的位勢。在創(chuàng)始人和資本爭執(zhí)的雷士風(fēng)波中，經(jīng)銷商逼宮資本方支持吳長江是其重掌雷士的一個關(guān)鍵因素。

　　這種照明行業(yè)競相模仿的“雷士經(jīng)銷商模式”，也集中體現(xiàn)了企業(yè)的中國式管理，這里除了市場化規(guī)則，還有江湖義氣。情感和利益摻雜在一起，這么錯綜復(fù)雜的市場關(guān)系是軟銀賽富以及施耐德等跨國巨頭難以理解的。

　　雷士的經(jīng)銷商模式，其實是在某一地區(qū)成立運營中心（即核心總代理），運營中心承擔(dān)產(chǎn)品分銷、物流、資金流、市場管理的職責(zé)，統(tǒng)轄該區(qū)域的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，直到終端。吳長江對運營中心極為義氣，給予大量的政策傾斜和扶持，包括返利政策、授信、賒銷、工程支持等力挺經(jīng)銷商。運營中心主要負責(zé)人由雷士和運營商委任，運營中心的管理團隊與組織架構(gòu)由雷士決定。

　　吳長江說，把經(jīng)銷商看作是兄弟、家人。這種利益共享、情感交流、平臺支持必然達成價值認同。雷士的“廠商一體化”說白了還是價值、利益和情感的協(xié)同。

　　這種中國式管理方式成為他在“雷士風(fēng)波”中翻盤的關(guān)鍵。直到現(xiàn)在，雷士37家運營中心和5000多家有效網(wǎng)點并沒有全部納入上市公司。

　　雷士目前終于實現(xiàn)了吳長江“讓投資者當(dāng)參謀，把決策權(quán)給創(chuàng)業(yè)者”的理想狀態(tài)。

　　在“雷士風(fēng)波”之后，吳長江受益過資本，也汲取了教訓(xùn)。

　　這從雷士照明和德豪潤達的結(jié)盟可以看出來，雙方交叉持股，而且產(chǎn)業(yè)鏈上相互依存，德豪已不是單純的財務(wù)投資者。

　　吳長江善于判斷大勢，敢于冒險，與德豪的結(jié)盟更多還考慮到LED照明的未來，德豪有LED上游的優(yōu)勢，雷士有渠道的優(yōu)勢，雙方的利益更緊密地捆綁起來。