一、經營毛利降低

　　為確立規模優勢，有些企業采用成本領先戰略，主動拉低價格以掠奪市場份額，期望建立競爭門檻，逼迫其他品牌只能跟進降價成采用特價方式促銷出貨，特別在T8管、球泡、T5支架等光源流通品類上尤為激烈。相比傳統照明階段，帶來行業平均毛利率大幅下降；

　　二、渠道營銷費用大大提高

　　為快速建設營銷網絡，有些企業不計成本投入營銷費用，眾多營銷人員投入、各種送展柜、送樣品、廣告、鋪貨等優惠政策此起彼伏，這些在傳統照明時代是無法想象的。

　　三、隱性成本大幅增加

　　企業為配合產品的切換，不斷地完善及豐富產品線，研發成本變大；為滿足銷售，工廠要備貨，很快造成呆滯庫存，隨之而來就會影響企業現金流，導致資金運用效率降低。這些隱性成本的增加導致企業很難實現自身邊造血邊發展。

　　回歸理性，積極聚焦

　　面對如此困境，企業要想在競爭中勝出，首先要具備超強的戰略體系規劃能力，形成一種正確的競爭思維方式；其次在產品規劃、渠道建設、生產管理等方面要有較強的運作能力，避免在目標執行過程中存在不確定性。因此，企業最終還是要回歸理性狀態。

　　對很多沒有渠道、產品、品牌基礎的企業而言，“先生存再發展”，才是更理性的選擇。

　　一是在思想上摒棄“戰略性虧損”思維，這種“價格上不惜底價銷售，投入大量營銷成本”的思維模式是不可取的，特別是有些上市企業，當資本市場股價壓力大時，很難以較好的心態去堅持“戰略性虧損”，一不小心就會在虧損的沼澤里越陷越深。二是可以從競爭相對較小而自身能力較強的領域切入，企業可以采用“聚焦”策略，包括產品聚焦、渠道聚焦、區域聚焦，照明行業品類繁多，可以采用“單品為王”或是搶占細分品類的方式獲得市場優勢，這是產品聚焦；照明行業的渠道具備多元化的特性，工程、零售、大流通，都是不同的渠道類型，在企業發展的初期階段，多渠道發展的模式并不可取，不僅難度大，更會過多地消耗企業有限的資源，但是只要產品配置好，集中優勢聚焦在單一渠道，充分發揮產品價值，使渠道更加匹配企業定位，更具有競爭力，這是渠道聚焦；同樣，也可以選擇區域聚焦，不一定要全國鋪開，每個地域發展程度、LED普及程度不同，選擇適合的產品切入不同的區域，避免“廣撒網”式的營銷策略，也可減少不必要的成本投入，這是區域聚焦。

　　這是最好的時代，也是最壞的時代。最后能夠生存下來并取得發展的企業一定是有思路、有產品、有技術、有渠道、有品牌、有資金等綜合性優勢的企業。企業唯有占據綜合優勢才可能贏得社會的認同，才能在白熱化的市場競爭中脫穎而出，而綜合優勢的確立非一日之功，但前提是：“先活著”。