6月14日，沃頓商學院全球論壇上，作為中國改革派企業家的代表，海爾集團首席執行官張瑞敏出現在演講臺上。

　　自2013年，海爾啟動了“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”的“三化”改革以來，在近一年的時間里，張瑞敏遍請了凱文·凱利（《失控》作者）、舍恩伯格（《大數據時代》作者）等全球互聯網思維代表人物，走進海爾交流學習，并發動企業300多名管理骨干進行深度互動。

　　沒有成功的企業，只有時代的企業。張瑞敏認為，發展30年來，海爾如今依然“如履薄冰”。

　　“所有企業都要跟上時代的步伐才能生存，但是時代變遷太快了。我們可以自我顛覆，但顛覆不好就可能是顛倒。有些問題直到今天我們也沒有很好地解決，雖然我非常有信心，但這個時代的確是非常難以讓人把握的時代。”

　　而由此，作為傳統家電企業的代表，海爾改革的“破立實驗”也在不斷扛住內外部壓力，堅決推進。

　　海爾“外去中間商，內去隔熱層”

　　“去年初海爾員工數量是8.6萬人，年底減少至7萬人，減員比例為18%，預計今年再減掉1萬人。”一個在張瑞敏看來，是海爾組織變革中必不可少的一步，也是必然一步的舉動，在其對外公布3天后，就在業界引發了軒然大波。

　　“海爾要變天？”“海爾被瘦身”“改革負面清單顯現”，一時間外界爭議聲四起，根據記者對海爾長期跟蹤了解到：“這并非外界理解的‘裁員’。公司正把每個員工轉變成創業者，它期望鼓勵更多在冊員工跳出傳統的企業組織，轉為創業者。今后，在冊的員工會越來越少，而在線的資源會越來越多。”

　　在張瑞敏看來，這項起于一年前的改革有著幾方面的初衷。

　　他認為，在互聯網時代，用戶與企業的關系正在發生改變：第一個改變就是企業和用戶之間是零距離，從原來企業大規模制造變成大規模定制，所以生產線要改變。第二個改變是去中心化。互聯網時代每個人都是中心，沒有中心，沒有領導，因此科層制也需要被改變。第三個改變是分布式管理，全球的資源，企業都可以利用，全球就是企業的人力資源部。

　　正因如此，張瑞敏在海爾內部提出了“外去中間商，內去隔熱層”的設計，說白了，就是把架設在企業和用戶之間的引發效率遲延和信息失真的傳動輪徹底去除，讓企業可以直面客戶的需求。

　　“企業組織原來是串聯式的，從企劃到設計、營銷，一直到最后是用戶，企劃與用戶之間有很多傳動輪，但這些傳動輪并不知道用戶在哪里，這也是企業里的中間層。還有一些社會上的中間層，比如供應商、銷售商，企業也要和他們去打交道。總而言之，他們使企業和用戶之間距離很遠。”

　　現在海爾要做的就是要把中層管理者的“隔熱墻”去掉，讓企業和用戶連在一塊，資源利用的目的是為用戶創造最佳需求，而企業內部進而也形成一個利益共同體。

　　事實上，這也是海爾組織轉型的關鍵，即企業組織由原來的串聯式改為并聯式，最終讓海爾轉型為可實現各方利益最大化的利益共同體。在這個利益共同體里面，各種資源可以無障礙進入，同時能夠實現各方的利益最大化。

　　舉例來說，過去企業和供應方之間是博弈關系。以原材料采購為例，誰的材料便宜企業就用誰的，但現在是誰能夠參與企業的前端設計，就用誰的。再比如上游的鋼鐵廠，他比企業更了解用什么樣的鋼材適合什么樣的設計，如果他在前端設計階段就可以介入，提出更好的方案，就可以在產品端實現各方利益的最大化。

　　“企業里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經，不會把市場的情況反映進來。”張瑞敏對查爾斯·漢迪的這句名言深度認同， 除了不能反映市場情況，在串聯模式之下，中間層的存在，一旦出現短路，那么整個系統都將停電。

　　在互聯網時代瞬息萬變的市場需求之下，中間層的絕緣或短路，很容易毀掉一個企業。由此，去掉中間層，改串聯為并聯是企業在不斷創新試錯過程中實施自我保護的一個重要方式。

　　值得注意的是，張瑞敏把企業在商業模式上的探索稱作“試錯”，他明白任何一個人無法完全準確把握這個時代的脈搏，企業要進行顛覆式創新，脈搏一旦把握不準，可能就會面臨慘痛的失敗。所以，組織由串聯改成并聯，每一個小組織的試錯，即使出現問題，也不致于對整個大的體系造成致命傷害。

　　由此，企業在分拆成一個個面向市場的小組織或小單元之后，難以傳遞市場信號的中間層自然成為冗員，企業去除冗員以提升效率就成為必然，“裁員”也就成為海爾戰略導向下輸出的必然結果。

　　正如張瑞敏所說的：“在這個時代，中間商沒用了，作為隔熱層的中間層也要去掉，還有是一些業務變成智能化之后，就不需要這么多人了。”