在變革即活守舊即死的時代，尤其是經歷過2012年那場“董事會戰爭”的嚴重危機之后，可以說，雷士成長史宛如一部壯麗的中國公司成長的縮影。

　　縱觀雷士的成長歷程，可分為四個階段。

　　一、創業(1998年至2005年)

         在創業之初，吳長江就確立雷士戰略目標“爭行業第一，創世界品牌”，高舉高打自主品牌NVC(New View China)：指雷士是一家具備全球視野的中國企業，是照亮全球的新光芒。創業第一年營業收入就超過3000萬，到2005年已超過7個億。但股東就經營發展和領導權威等問題，產生價值觀、人生觀和性格的激烈沖突，同學股東分家，吳長江在經銷商的擁戴下保住其在公司的地位，但不得不為支付高昂的分手費而走上四處融資的道路。這是雷士爆發的也是吳長江個人成長的第一次危機。

　　很多人認為，這次危機是吳長江在股權結構設計上放棄了絕對控制權的后果。但眾所周知，馬云在阿里所占股份很少，其他17位合伙人(以及后加入的外來投資者)卻沒有否決他的領導地位。王石在萬科的股份也很少，卻在很長時間里當選為董事長。因此，筆者認為控股權是很重要，但不是危機形成的單一因素。

　　在這個危機時刻，吳長江做了一件非常正確的事，以至于確立了今后雷士歷盡風暴而不倒的照明行業霸主地位，那就是聘請營銷專家吳正喆率領的團隊為雷士在全國建立運營中心的營銷模式。

　　二、資本與擴張的博弈(2006年至2011年)

         吳長江先后與金融投資者亞盛投資(毛區健麗)、軟銀賽富(閻焱)、高盛合作；2011年又在軟銀賽富推動下，引進產業投資者施耐德(朱海)。值得關注的是，金融投資者(PE)以極低的市盈率、過高的董事會席位及優先權入股雷士。2010年雷士照明登陸港交所，投資人借IPO賺得缽滿盆溢，相反卻不同意給員工和運營商股份，吳長江便以受限制的親友股名義為員工等代持股份。由此員工和運營商對PE不滿，這是日后勞資沖突和罷工的起源。

　　在這一階段，一方面，雷士獲得資本注入，實現大規模研發和生產基地的兼并收購建設，產品線不斷豐富，質量不斷提升，市場和品牌影響力顯著擴張，經營業績一路高漲，2011年營業收入達到59億。另一方面，吳長江的股權一再被稀釋而失去第一大股東地位，他即使擔任董事長，由于創業者股東在董事會僅占兩席，他的商業計劃經常受到外行董事的反對，以至于“無法溝通，不想解釋”，由此股東矛盾積聚。