底層大幅加薪，華為欲調(diào)整人員結(jié)構(gòu)向下移

　　在經(jīng)濟(jì)整體不景氣的大背景下，華為逆勢加薪，而且針對的是13至14級的基層員工，一度引發(fā)了市場人士熱議，有網(wǎng)友甚至在微博上調(diào)侃，“華為男，一群不容錯過的男子”。

　　按照華為自己的說法，基層員工工資的競爭力不足，調(diào)高薪酬就是為了激勵現(xiàn)有的優(yōu)秀華為員工，同時吸引更多的優(yōu)秀人才加入華為，似乎在傳達(dá)真正的“千里馬”就是要好“鞍”來與之匹配，然而從更深層次挖掘，華為同時也是在為改善人員結(jié)構(gòu)做努力。

　　近些年華為招聘了大量的應(yīng)屆畢業(yè)生，基本上采用的是“1+9”的用人模式，即在三五年后，有約90%當(dāng)初招聘的學(xué)生會離開華為，而沉淀下來10%的員工則成為其骨干。

　　由于近兩年經(jīng)濟(jì)大形勢并不好，華為中層員工離職量不夠，公司人員結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)了腰身太粗而底層薄弱的情況。按照華為的規(guī)劃，2013年上半年內(nèi)，公司的離職率需要達(dá)到9%，重點淘汰工作五年以上的15/16級員工，一邊淘汰優(yōu)化中間層，一邊大幅度提升了基層薪酬水平，華為的用意不言自明。

　　狼性文化受到考驗

　　華為被認(rèn)為是狼性文化的“始作俑者”，同時也是“床墊文化”、“加班文化”的代名詞。“頭狼”任正非更是要求群狼中的每一個成員目標(biāo)一致、行動一致。尤其在公司打天下的初期，他在內(nèi)部推行雷厲風(fēng)行的軍人作風(fēng)和追求利益至上的績效考核機制曾被認(rèn)為是管理企業(yè)的典范。

　　然而，任何事物都具有兩面性，狼性文化也是一把雙刃劍。在華為與強大的國際競爭對手的拼殺中，置對方于死地的殘酷方式曾讓業(yè)內(nèi)同行難以忍受，并發(fā)起強有力的反擊。今年1月，思科對華為提起震驚業(yè)界的訴訟，指控華為非法復(fù)制其操作軟件。

　　華為的文化沖突，不僅僅表現(xiàn)為與競爭對手方面，還表現(xiàn)為與合作伙伴發(fā)生矛盾沖突以及企業(yè)內(nèi)部組織管理的沖突上。比如，在與3Com公司合資后，3Com員工獨立悠閑自由的IT人文精神和華為略帶血腥的狼性精神形成極大反差。

　　2006年，25歲的工程師胡新宇因為加班猝死，把對華為狼性文化的指責(zé)推上了風(fēng)口浪尖，遭到了媒體的各翻質(zhì)疑。近期，華為被再度曝出華為海思半導(dǎo)體的一位應(yīng)屆碩士新員工在辦公室死亡的消息，公司內(nèi)部員工甚至在論壇中發(fā)信勸說即將畢業(yè)的學(xué)弟學(xué)妹，如果手中還有別的offer，還是別來趟華為的渾水了。一位在華為工作多年的員工曾抱怨，華為崇尚以奮斗者為本，但到最后奮斗者往往變成了一個個“無限制的透支自己體力與青春的人”。

　　狼性只是手段，而人性才是根本

　　回顧歷史，日本曾經(jīng)是最熱衷于狼性管理的國家之一。在短缺經(jīng)濟(jì)時代，狼性管理模式成為日本經(jīng)濟(jì)的加速器。不過，隨著后工業(yè)化時代來臨，單一的狼性管理模式僵化以及要素流動緩慢的弊病就顯現(xiàn)出來了，成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的桎梏。

　　華為的分享精神、集體主義精神、自我批評精神等讓其快速崛起，并一躍成為全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商。與此同時，隨著員工不斷增多、企業(yè)規(guī)模越來越大，華為不可避免地形成了一個個小山頭、一道道部門墻。對于“狼性文化”需要轉(zhuǎn)型，華為在思考么？畢竟狼性只是手段，而人性才是根本。