“餓狼逼飽狼”：華為人才如何脫穎而出？

　　稻盛和夫兩年將日航扭虧為盈，沒有別的招數，就兩招：一是敬天愛人，尊重員工，讓員工由被動工作變主動工作；二是阿米巴，用一套會計核算體系植入人力資源管理，去量化組織中每個團隊、每個人操作多少價值。我經常說小企業做大，大企業做小，華為和稻盛和夫的阿米巴經營是一樣的，實際上就是拿一套量化的會計核算體系來看每個人的價值。

　　華為人力資源分三個系統進行，一是企業職業通道，華為最早在中國企業中打破官本位，我不當部門經理，不當副總裁，就按專家這條線走下去，做到足夠專業，也能拿到副總裁的待遇，而且不光拿到待遇，還有權調動資源，叫“有職、有權、有責”。二是建立一套嚴格的任職標準；三是一套嚴格的以行為和事實為依據的任職資格認證。

　　華為最初建立了管理和技術兩大通道，現在是管理、技術和項目管理三大通道，每一個通道又劃分為若干等級，比如你想當人事經理，就必須達到這一專業通道層次的幾級任職資格，任職資格跟績效又有關系，只有連續三年績效達到12分，你才有資格申請更高一級，都是環環相扣。

　　有人問為什么在華為，人才能夠脫穎而出？華為的崗位晉升線和能力晉升線是兩條。競爭上崗的基本條件是任職資格，這就導致了任何一個崗位都會有3到4個達到任職資格的人等在這個地方，這就是老任提出的“餓狼逼飽狼”，你在這個崗位上必須好好干，否則馬上就有接替者。

　　民營企業最大的問題就是一個蘿卜一個坑，老板總覺得自己沒有后續人才，其實是人才儲備體系出了問題。又有人提出，說我天天參加任職資格，我業績不行，行不行？這就是現在很多民營企業做得，這個人很閑就去培訓，越忙越抽不出時間培訓。華為不然，要想參加任職資格培訓，有一個前提條件，績效考核一共15分，必須達到12分以上，這就避免有的人一味的參加能力晉升，但是業績做不出來。就把績效、能力、崗位這幾條打通了。我們現在很多企業考核任職資格、績效、培訓都各干各的不配套，華為是責、權、利、能四位一體。

　　人性大師任正非：怎樣保持干部隊伍純潔性？

　　2012年歲末，任正非寫了一篇文章《力出一孔，利出一孔》。規則在此，所有的人都朝著一個目標聚焦去努力，這叫“力出一孔”；企業大了，很多人開始損公肥私，在公司身上割肉，那企業肯定完蛋，因此還要“利出一孔”。華為搞EMT（經營管理團隊）宣言，就是強調高層不能以權謀私，不能在外面兼職，不能搞關連交易，你的利益必須來自華為公司本身。

　　大家都問華為離開任正非行不行，在我所接觸的企業里面，華為真正打造了堅實的高管團隊。2002年、2003年是華為最困難的時候，首先2001年李一男出走，從華為挖走了好幾百位骨干，幾乎掏空了華為核心技術班子；同一時期，任正非的母親出車禍身故，老任那時正陪著國家領導人在國外訪問。當時老任母親身上沒帶身份證，就當老百姓送到一般的醫院去治療搶救，后來人就去了，給老任的打擊是非常大的，企業做那么大，到關鍵時刻，連母親都照顧不了。

　　當時老任抑郁了一年，又得了重病，作為老板壓力確實太大了，而且那時候他覺得，我對員工這么好，權力、利益都給你們了，為什么還背叛我？他想不通。那時真是最痛苦啊，也是華為最危難的時候，那一兩年他已經很少管公司了，基本上靠一個團隊在管理。