需要向聯想學習的六大能力》

上撿了個漏；華為每年至少投入10%以上的營收搞研發，申請的專*數都全球第一了，聯想才投了多少錢搞研發，除了IBM留下來的自己好像也沒有多少“硬”專*；華為多專注呀，一直把電信設備做到了全球No.1，聯想則好像一直心有旁騖，除了PC之外還搞投資，現在又進軍化工和農業……

、諾基亞、西門子、北電等業內高手，這些企業也就沒有什么值得華為學習的地方，感覺有點像《亮劍》中被送到軍校學習的李云龍，一看敗軍之將在臺上講課就滿心的不服。也真是因為盲目的自大和不愿意學習，華為在進入企業和消費者市場的初期才會犯那么多的錯誤。

　　第三，管理團隊的傳承能力。如今的聯想，創始人柳傳志更多的已經只是起到了精神領袖的作用，即使他不在的時候，聯想仍然能夠很好地運轉下去。這是因為聯想的第二代管理者已經完全成長起來并且能夠獨當一面：朱立南已經主持聯想控股的日常運營，并且與趙令歡一起打理聯想的投資業務；楊元慶對于PC業務早就駕輕就熟，并且有猛將劉軍輔佐；新的現代農業和食品板塊也找到了最適合的陳紹鵬擔綱……而華為呢？很難想象離開了任正非的拍板之后，華為還能夠確定自己的前進方向。在過去這些年里，華為幾乎沒有培養出具備獨立戰略思考和決策能力的領軍人物，唯一的一個領軍人物鄭樹生還單飛了。未來，這將成為華為非常大的隱患。