隨著業務的增長和組織的放大，華為開展了組織結構和人力資源機制的改革，確定了“以代表處系統部鐵三角為基礎的，輕裝及能力綜合化的海軍陸作戰式”作戰隊形，進行了權力的重新分配。這是一次從下到上，從一線到后方的權力重鑄。華為取得的成績離不開業務戰略的成功轉型及終端市場的突破，但權力的合理分配和組織運營效率的提升也居功至偉。

　　但世界上沒有一成不變的真理，總部則依靠戰略導向主動權和監控權，來保障一線的權力不被濫用或者無效益的使用。這不是一次傳統意義上權力從上至下的逐級分解，而在中國傳統文化當中，“人治”的觀念可謂根深蒂固。

　　延續到企業管理領域，也是如此。任人唯親、高度集權是人治型企業的兩大重要特征。這導致在這樣的企業當中管理具備很大的秘密性、隨機性和不可預知性。企業運轉靠人緣、關系與情面，管理憑經驗、感覺，控制靠隨機和自覺。隨著世界經濟大同，東方傳統與西方理念正面交鋒，人治與法治、集權與分權之辯也愈發激烈。

　　對于這個問題，我的解答是：沒有最好的模式，只有最合適的模式，企業應該根據行業和自己的實際情況，探索和建立最適合自己的模式與道路。但通常而言，要走向規范化、專業化、國際化，告別老板“一言堂”，合理的分權與授權是必然要走的道路。只不過是在不同的場合和情況下，具體的方式方法以及“度”的把握的問題。

　　一個人獨享的權力是無效的權力，因為權力不是養在家里的寵物，也不是供獨自欣賞的珍玩，而是用來辦事的資源。權力必須分給手下，才能調動他們的積極性，共同辦成大事。歷史上的帝王，大多善于專權而不善于分權，大大地降低了治理的效率，成了社會發展的包袱，不可不引以為戒。

　　以華為為例，便一直奉行的是中央集權，但在此基礎上進行層層有序的分權。這么多年以來，華為的副總裁林立，但每個副總裁的權限都受到了嚴格限制，互成犄角之勢，頗有些鬼谷子的“飛鉗”意味，但盤算下來倒還真沒有什么“功高鎮主”的，任正非的兵法權謀果然厲害。

　　建立矩陣結構，實施有序分權

　　在華為成立初期，由于員工數量不多，部門和生產線比較單一，產品的研發種類也比較集中，組織結構比較簡單。在這段時間，華為一直采用的是在中小型企業比較普遍的直線式管理結構。

　　由任正非直接領導公司綜合辦公室，下屬五個大的系統：中研總部、市場總部、制造系統、財經系統以及行政管理系統。主管人員在其管轄的范圍內，有絕對的職權或完全的職權；各系統中任何一個部門的管理人員只對其直接下屬有直接的管理權；同理，每個部門的員工的所有工作事宜也只能向自己的直接上級報告。這種簡明迅捷的直線式組織結構，使得華為在創業初期迅速完成了其原始積累的任務，作為公司最高領導者的任正非對公司內部下達的命令和有關戰略部署也更加容易貫徹。