3月份出現(xiàn)在北京水立方“2014國(guó)際泳聯(lián)世界跳水系列賽”、很久未曾公開(kāi)露面的吳長(zhǎng)江臉上寫著這種重掌大局的意味。這和兩年前，作為雷士照明創(chuàng)始人差點(diǎn)失去企業(yè)的激動(dòng)形象已截然不同。

　　“雷士風(fēng)波”幾乎可以作為商學(xué)院的經(jīng)典案例，而雷士和吳長(zhǎng)江的經(jīng)歷，用一句話形容頗為恰當(dāng)：中國(guó)企業(yè)或者企業(yè)家的成長(zhǎng)，不靠理論，而是靠模仿和實(shí)踐。

　　吳長(zhǎng)江在被問(wèn)到“學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)”這個(gè)話題時(shí)也表明，一些管理書(shū)籍其實(shí)是盲人摸象，管理很大程度上是管理者自身的感悟、總結(jié)，理論不適用于所有企業(yè)。

　　在企業(yè)創(chuàng)始人和資本的博弈中，雷士案例是一個(gè)典型的中國(guó)式管理方式的勝出。

　　吳長(zhǎng)江在1998年創(chuàng)立惠州雷士照明有限公司，憑著足夠大膽、進(jìn)取以及野心，企業(yè)快速做大，到了2006年，對(duì)資金的需求已經(jīng)到了饑渴的地步。

　　但是，心理上和經(jīng)驗(yàn)上都還沒(méi)有準(zhǔn)備好如何對(duì)待那些“提著錢袋的野蠻人”。那時(shí)候，吳長(zhǎng)江并未意識(shí)到資本帶來(lái)錢的時(shí)候，如何規(guī)避管理上可能帶來(lái)的分歧甚至失去企業(yè)控制權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　在股權(quán)設(shè)計(jì)上，雷士也是缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的，不但股權(quán)分散，而且很多股權(quán)在風(fēng)險(xiǎn)投資者手中，這直接為風(fēng)投獲得企業(yè)控制權(quán)提供了潛在可能。

　　不像Facebook的扎克伯格甚至不讓投資者進(jìn)入董事會(huì)，以避免企業(yè)控制權(quán)的旁落。

　　而軟銀賽富把錢注入雷士的時(shí)候，同時(shí)也伸手企業(yè)的管理，著手雷士財(cái)務(wù)制度、管理制度、人力資源制度的“改良”。對(duì)于創(chuàng)始人絕對(duì)把控著公司發(fā)展方向的中國(guó)民企來(lái)說(shuō)，這種做法本身就產(chǎn)生了文化的沖突。

　　能看出來(lái)吳長(zhǎng)江是有產(chǎn)業(yè)雄心的，即便在目前群雄逐鹿又虛火旺盛的LED照明行業(yè)，吳長(zhǎng)江頂著董事會(huì)的壓力犧牲利潤(rùn)也要占領(lǐng)市場(chǎng)。但這個(gè)要基于他對(duì)雷士絕對(duì)的控制權(quán)和話語(yǔ)權(quán)。

　　在雷士作為國(guó)際泳聯(lián)合作伙伴出現(xiàn)在北京水立方的活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)，雷士一半的席位都是預(yù)留給經(jīng)銷商的，很少有處于“乙方”的經(jīng)銷商在企業(yè)有絕對(duì)的位勢(shì)。在創(chuàng)始人和資本爭(zhēng)執(zhí)的雷士風(fēng)波中，經(jīng)銷商逼宮資本方支持吳長(zhǎng)江是其重掌雷士的一個(gè)關(guān)鍵因素。

　　這種照明行業(yè)競(jìng)相模仿的“雷士經(jīng)銷商模式”，也集中體現(xiàn)了企業(yè)的中國(guó)式管理，這里除了市場(chǎng)化規(guī)則，還有江湖義氣。情感和利益摻雜在一起，這么錯(cuò)綜復(fù)雜的市場(chǎng)關(guān)系是軟銀賽富以及施耐德等跨國(guó)巨頭難以理解的。

　　雷士的經(jīng)銷商模式，其實(shí)是在某一地區(qū)成立運(yùn)營(yíng)中心（即核心總代理），運(yùn)營(yíng)中心承擔(dān)產(chǎn)品分銷、物流、資金流、市場(chǎng)管理的職責(zé)，統(tǒng)轄該區(qū)域的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，直到終端。吳長(zhǎng)江對(duì)運(yùn)營(yíng)中心極為義氣，給予大量的政策傾斜和扶持，包括返利政策、授信、賒銷、工程支持等力挺經(jīng)銷商。運(yùn)營(yíng)中心主要負(fù)責(zé)人由雷士和運(yùn)營(yíng)商委任，運(yùn)營(yíng)中心的管理團(tuán)隊(duì)與組織架構(gòu)由雷士決定。

　　吳長(zhǎng)江說(shuō)，把經(jīng)銷商看作是兄弟、家人。這種利益共享、情感交流、平臺(tái)支持必然達(dá)成價(jià)值認(rèn)同。雷士的“廠商一體化”說(shuō)白了還是價(jià)值、利益和情感的協(xié)同。

　　這種中國(guó)式管理方式成為他在“雷士風(fēng)波”中翻盤的關(guān)鍵。直到現(xiàn)在，雷士37家運(yùn)營(yíng)中心和5000多家有效網(wǎng)點(diǎn)并沒(méi)有全部納入上市公司。

　　雷士目前終于實(shí)現(xiàn)了吳長(zhǎng)江“讓投資者當(dāng)參謀，把決策權(quán)給創(chuàng)業(yè)者”的理想狀態(tài)。

　　在“雷士風(fēng)波”之后，吳長(zhǎng)江受益過(guò)資本，也汲取了教訓(xùn)。

　　這從雷士照明和德豪潤(rùn)達(dá)的結(jié)盟可以看出來(lái)，雙方交叉持股，而且產(chǎn)業(yè)鏈上相互依存，德豪已不是單純的財(cái)務(wù)投資者。

　　吳長(zhǎng)江善于判斷大勢(shì)，敢于冒險(xiǎn)，與德豪的結(jié)盟更多還考慮到LED照明的未來(lái)，德豪有LED上游的優(yōu)勢(shì)，雷士有渠道的優(yōu)勢(shì)，雙方的利益更緊密地捆綁起來(lái)。