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核心提示： 因為，樂視影業(yè)不再像其他電影公司那樣依靠大導(dǎo)演和爆款的內(nèi)容，而是通過基于用戶的IP運營，成為一個分眾內(nèi)容制作、分眾線上
因為，樂視影業(yè)不再像其他電影公司那樣依靠大導(dǎo)演和爆款的內(nèi)容，而是通過“基于用戶的IP運營”，成為一個分眾內(nèi)容制作、分眾線上+線下社交營銷、發(fā)行為一體的O2O用戶服務(wù)平臺。
自稱“對電影圈的紅地毯和明星都有很強免疫力”的張昭，其實深有電影情結(jié)。
用他的投資人、深圳創(chuàng)投華北大區(qū)董事總經(jīng)理劉鋼的話說：“張昭在復(fù)旦大學(xué)學(xué)的是IT，最后死活擠到電影圈，從上海復(fù)旦大學(xué)到美國電影學(xué)院，是中國寥寥無幾的好萊塢訓(xùn)練的電影碩士。所有做電影的人肯定第一件事情就是想拍電影，只有這樣才能功成名就，他卻偏偏沒有。”
張昭沒成為名導(dǎo)，卻成了用全新理念和玩法來挑戰(zhàn)這個古老行業(yè)的“破局者”。他笑著引用了那個段子，“雞蛋從外打破只能成為一盤炒雞蛋，從里面打破就是小雞新生命破殼而出”。
作為電影行業(yè)的“內(nèi)部人”，要顛覆既定規(guī)則，最先被顛覆的其實是自己。張昭的比喻是：雖然自己擅長“右手使刀”，但現(xiàn)在必須把右手綁起來，練左手，才能“雙刀天下第一”。之于他，右手是電影，左手是互聯(lián)網(wǎng)，而“雙刀”劍法的靈魂則在于——人。
“過去電影行業(yè)只有觀眾，沒有用戶。”張昭說。互聯(lián)網(wǎng)帶來的最大改變就是，它能夠讓觀影背后每一個活生生的、有著獨特訴求的觀眾顯現(xiàn)出來，他們第一次可以真實地被感知、被傾聽、被抵達。
所以，當(dāng)被問及“BAT巨頭們紛紛殺進電影行業(yè)，樂視影業(yè)的優(yōu)劣勢何在時”，張昭的回答是，巨頭多半是從自身的需求出發(fā)的，我們是從人心出發(fā)。“以分眾的方式真正懂得用戶，獲取人心，改變他們的心智。這才是最大的生意。”
“我是互聯(lián)網(wǎng)信徒”
《中歐商業(yè)評論》（以下簡稱CBR）：很多傳統(tǒng)行業(yè)的人，如今都有點“互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥”，為什么你反而如魚得水，一馬當(dāng)先地提出“用互聯(lián)網(wǎng)思維做電影”？
張昭：我是學(xué)信息工程出身，算是互聯(lián)網(wǎng)的信徒吧。我自己也有一種所謂“平民主義傾向”。
電影人通常是B2B思維的，要么只關(guān)注自我的表達以及同行評價，要么只對投資人負(fù)責(zé)，并不在意消費者。而平民主義傾向的意思就是，真的要胸懷天下觀眾。這倒不是什么高尚的事，而是商業(yè)模式的事。我覺得互聯(lián)網(wǎng)帶來的真正沖擊就在于，它把中國變成一個2C的社會。
所以對電影產(chǎn)業(yè)來說，到底想為多少人服務(wù)，這其實是一個非常重要的問題。我就要為小鎮(zhèn)青年服務(wù)，因此就有了《小時代》、《敢死隊》。
對于娛樂圈的權(quán)貴來講，大明星、大導(dǎo)演才是榮耀，而我偏偏希望遠離這些，因為中國電影真正產(chǎn)業(yè)化的動力在于城市化進程。很多人看不起《小時代》，說它是一個PPT電影。但《小時代》感動了多少人？它讓中國15~25歲的青少年電影市場第一次成型了。過去，中國的電影都是為白領(lǐng)階層服務(wù)的。
電影是藝術(shù)，但藝術(shù)家不要生活在云端。你的東西到底影響了多少人？我不在意同行說多好，只在意影響了多少人，改變了多少人的生活。這是做企業(yè)的基本道理，互聯(lián)網(wǎng)恰恰能賦予我們這些。從這個方面來說，我的焦慮比較少，我堅信自己是在做正確的事。
CBR：意識到互聯(lián)網(wǎng)帶來的改變是一回事，真正能以互聯(lián)網(wǎng)精神行事則是另一回事。你的轉(zhuǎn)變是怎樣發(fā)生的？
張昭：我也有焦慮。我焦慮自己的學(xué)習(xí)速度有多快，因為互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新太多了。到底腦子能轉(zhuǎn)多快？理解有多快？
我們是從傳統(tǒng)行業(yè)出來的，現(xiàn)在要和越來越多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競爭，是從內(nèi)而外的破墻者。我們要整合傳統(tǒng)電影行業(yè)的人和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人，還有大量的新人，在公司內(nèi)部這其實是三種思維的融合，不可避免會發(fā)生沖突。
所以我首先需要大家有共同語言。我要求員工讀好三本書。一套叫《定位》和《重新定位》、第二本叫《好策略壞策略》、第三本叫《互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)》。定位、策略、互聯(lián)網(wǎng)運營，讀完這些，共同語言就有了。
CBR：然后呢，怎樣用互聯(lián)網(wǎng)思維改造電影行業(yè)？
張昭：電影的核心是競品和分眾。比如同一檔期上5部電影，就是3~5種分眾。傳統(tǒng)電影行業(yè)是不講公眾的，只講內(nèi)容。但用互聯(lián)網(wǎng)思維做電影，就是用O2O的方式爭奪消費者的心智，這首先就需要定位。
定位有兩層含義，第一是人群定位，第二是位置定位。每個人在線上都有自己的畫像；在線下，我們要能夠找到這些人在哪里，知道他們在什么場景接受了電影信息，又在什么場景里買了票。
死磕O2O閉環(huán)
CBR：電影O2O閉環(huán)理論上是成立的，但要真正打通線上線下，會是巨大的考驗。你們是怎么做的？
張昭：還是“to”的部分。過去所有基于PC端的線上（online）業(yè)務(wù)形態(tài)，都要走向線下（offline），互聯(lián)網(wǎng)巨頭們都在尋找用戶的線下軌跡。我們很幸運，因為我們是從線下開始的。
我之前在光線傳媒做地網(wǎng)模式，類似游戲行業(yè)的掃街模式，用一種非常勞動密集型的方式完成線下布局。在樂視影業(yè)也同樣，目前已經(jīng)有了100多個城市的地面系統(tǒng)，未來要擴展到200多個。
同時，樂視有很強的線上（online）部分，因此O2O的閉環(huán)是可以建立起來的——票房是觀影人次線下流量，有了流量，就有機會轉(zhuǎn)成線上流量；與此同時，線上流量也可以轉(zhuǎn)化成線下觀影。
為此，我們在嘗試為電影做社交屬性，即便是好萊塢的電影也可以玩社交。比如像《敢死隊》，我們做了一個用戶互動型的活動叫作“中秋合家上秤、重磅敢蟹”，在電影院看《敢死隊》可以獲得樂視生態(tài)大閘蟹的贈送券。
今后，電影票房收入的增速會逐漸放緩，線上發(fā)行的收入、會員收入、衍生品收入、服務(wù)的收入比重會越來越大。我們正處于第二次工業(yè)革.命向第三次工業(yè)革.命轉(zhuǎn)移的過程中。
第二次工業(yè)革.命是交易模式，也就是好萊塢模式——買斷、生產(chǎn)、收錢；第三次工業(yè)革.命是分享模式。我心目中的樂視影業(yè)，會逐漸從工業(yè)化生產(chǎn)驅(qū)動、投資驅(qū)動、內(nèi)容驅(qū)動，走向分享的產(chǎn)業(yè)模式。
樂視的戰(zhàn)略是“五屏聯(lián)動”，電影不過是其中一塊屏，還有樂視超級電視，接下來還要做手機、汽車，我們希望通過更多的屏去覆蓋人的位置，去定位他們的消費場景。
所以，我們同時在推進三件事：第一是營建大的生態(tài)；第二是做分眾的內(nèi)容，指向人心；第三，渠道營銷，讓消費者在特定時間和情景下被打動，解決最后一公里的問題。
人心是最大的生意
CBR：BAT這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭也大舉進軍電影業(yè)，跟它們相比，樂視的優(yōu)劣勢何在？
張昭：我大概是在2012年4月份開始提出“做互聯(lián)網(wǎng)電影產(chǎn)業(yè)”的。過去兩年，基本上都是在自言自語。跟互聯(lián)網(wǎng)的人講電影行業(yè)，他們覺得電影行業(yè)太小了，不太理你；跟電影圈內(nèi)人講互聯(lián)網(wǎng)，他們又都很驕傲，覺得互聯(lián)網(wǎng)只不過是一個應(yīng)用工具而已。但短短三年時間，一切都變了，BAT全進來了。
但我一直問：BAT有什么？它們會不會用這些東西來改變電影行業(yè)？這就需要判斷它們?yōu)槭裁催M來。當(dāng)電影行業(yè)到了一定規(guī)模以后，BAT從投資的角度自然會選擇進來。
同時，電影是娛樂的最高點，是一個非常好的互聯(lián)網(wǎng)娛樂導(dǎo)入。另外，BAT的視頻網(wǎng)站也需要內(nèi)容。但最大的不同在于，巨頭們是從自身的需求出發(fā)的，我們是從電影用戶的角度出發(fā)的，更關(guān)注觀眾。
通過互聯(lián)網(wǎng)去做內(nèi)容和營銷的價值遠遠不在于收入或用戶數(shù)字，而在于獲取人心，改變消費者的心智。傳統(tǒng)電影行業(yè)永遠說“觀眾”，其實有數(shù)據(jù)的“觀眾”就是用戶，是人，要給他們帶來心智的變化，這才是最大的生意。
CBR：人心是最大的生意，但“經(jīng)營人心”還是顯得有點虛幻，具體是怎樣做的？
張昭：“基于用戶的IP運營。”人們一說電影公司就是內(nèi)容公司、內(nèi)容驅(qū)動，實際上我們希望做一個用戶公司，經(jīng)營一群群的用戶。《小時代》經(jīng)營的是15~25歲，《熊出沒》經(jīng)營的是5~15歲，《老男孩》經(jīng)營的是25~35歲，《歸來》經(jīng)營的是35~55歲……通過經(jīng)營不同的人群覆蓋全用戶。
我們的市場部門分成了5~6個組，每一個組專門運營一個人群。在我們公司沒有“電影”這兩字，只有“內(nèi)容+服務(wù)”。我們的數(shù)據(jù)小組每天都在全國電影院出差，去做問卷調(diào)查。地面系統(tǒng)搜集回來的信息可以決定片子怎么剪，故事該往哪走。
這個時代，大家都在談大數(shù)據(jù)，但這其中有很多誤區(qū)。比如用大數(shù)據(jù)測票房，就是典型的互聯(lián)網(wǎng)公司的誤區(qū)。擁有數(shù)據(jù)不等于擁有人，更不等于贏得人心，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要進入到內(nèi)容，最大的障礙就在這里。
一家電影企業(yè)的價值不在于擁有多少IP，而在于怎樣為這個IP去創(chuàng)造用戶，在用戶的心里楔一個樁子。我們每年做十多部片子，從一開始我們就會思考，誰會對這些片子感興趣？怎樣能夠讓大家有所感悟？這個邏輯聽起來非常簡單。
CBR：聽上去確實并不深奧，而且很多互聯(lián)網(wǎng)公司也在談用戶，樂視為什么非常強調(diào)分眾的概念？
張昭：分眾的定位越清晰，聚攏他們的能力就越強。我們每個不同的組都是不同分眾的專家，常年在跟這些用戶在打交道，就有這樣的服務(wù)能力。
電影的投資人總是很關(guān)注增長，但在增長的背后是有著不同邏輯的：打個比方，是關(guān)于一個人吃5頓飯，還是5個人各吃1頓飯的問題。總數(shù)可能都是5頓飯，然而一旦這5個人每人能吃5頓飯的時候，規(guī)模就起來了。而1個人吃25頓飯是沒可能的。這就是模式的轉(zhuǎn)換。要驅(qū)動這種模式，需要不斷細(xì)分更多的人群，為他們提供更加極致的服務(wù)。
互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)從信息時代進入導(dǎo)購時代了。信息時代，拼命砸錢做廣告就行了。而導(dǎo)購時代，關(guān)鍵是怎么通過人群定位，在競品中爭取到消費者買單。
即便是張藝謀這樣的導(dǎo)演，他也知道，我不是為他服務(wù)，而是為他背后的每個受眾服務(wù)。分眾是原點，只要這個是清晰的，與任何導(dǎo)演的合作都不會是問題。
占領(lǐng)制高點：“北洛硅”模式
CBR：在分享的產(chǎn)業(yè)模式下，中國電影有沒有可能在國際上贏得一些機會？
張昭：我做光線、樂視，其實都是對于好萊塢模式的挑戰(zhàn)。不是說好萊塢的模式不好，而是要換一個商業(yè)思路，找到好萊塢模式的問題，去挑戰(zhàn)它，也許就有成功的機會。
好萊塢電影產(chǎn)業(yè)是絕對以內(nèi)容（或者說IP）驅(qū)動的，所謂六大發(fā)行公司，沒有一個能夠具有真正做影院落地營銷的動力，所以我才把光線影業(yè)做成了“地網(wǎng)”。
在歐洲的很多小國家，好萊塢還沒有發(fā)行和落地，如果我能夠做到，我就比它強。我本人是做導(dǎo)演出身，說得通俗一點，就是擅長“右手使刀”。現(xiàn)在我要把自己的右手綁起來，練左手，左手練好了再放右手，就有機會“雙刀天下第一”，這也是一個思路。所以我沒有從內(nèi)容入手，只是做市場，這是挑戰(zhàn)權(quán)威，也是挑戰(zhàn)自己。
未來可能是一種“北洛硅”模式——北京、洛杉磯、硅谷三地，洛杉磯的好萊塢代表全球頂級內(nèi)容，硅谷代表頂級互聯(lián)網(wǎng)和放映技術(shù)，北京代表中國互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用第一大市場，三者的結(jié)合。每個國家的電影以后都是“北洛硅+”，這樣中國的電影產(chǎn)業(yè)可以占領(lǐng)全球制高點，向各個國家輸出我們的模式。
