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由于中國經濟現在開始已經慢慢步入一個下行的階段，那么這個下行的階段也就是經濟蕭條會走多久我們不得而知。當然了，和各位朋友一樣，我們肯定是不希望這一下行階段很長，但是這不是以你我的意志為轉移的。我認為我們這一次的蕭條很可能重蹈日本的覆轍，將是一個長期的蕭條。為什么？因為目前中國各行各業的產能過剩情況都非常嚴重。既然如此，我們這些企業都將面臨一種可能發生的長期蕭條。
我希望透過我對于京東甚至蘇寧的研究得出一些能夠對我們企業有幫助的新思維，能夠幫助各位企業家在即將到來的長期蕭條中尋求一個突破口，那就是產業鏈的高效整合。
這個“產業鏈”是一個非常有意思的概念。今天，我們買一個茶杯也好，一部手機也好，圓珠筆也好，梳子也好，或者一張紙也好，這都不是一個制造商所能夠完成的，它一定要經過一個產業鏈才能最終到達客戶的手中。這是什么意思呢？也就是說，任何一個商品都要經過產品研發、原料采購、倉儲運輸、制造、訂單處理、批發、零售這些環節。為了講得更具體一點，我先把“制造”分離出來，其余的產品研發、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發以及零售這六大非制造環節就共同構成了一個產業鏈，六大非制造環節再加上這個“制造”就叫做“6+1”，又構成了一個完整的產業鏈。
我們平常關注什么呢？關注制造。但是京東的這個案例讓我們知道，如果能夠把這一塊，“6”這一塊，做一個高效整合的話，成本會大幅下降，利潤會大幅升高。所以未來企業想要真正突圍，尤其是在一個可能到來的長期蕭條情況之下突圍，我覺得我們整個思維應該從“制造”脫離出來，進入這六大非制造環節，著力加強這六大非制造環節的高效整合。
當然，這樣講聽起來好像有點懸乎，有點學術味，那么我們不講那么多廢話，就直接談京東，看看京東到底做過什么事，相信可以給我們企業相當大的啟發。京東做的事就是對這六大非制造環節中的其中幾個環節的高效整合。在六大非制造環節中，倉儲運輸、訂單處理、批發和零售這四個環節加在一起就叫做大物流環節，這個大物流環節就是京東在這一次價格大戰中的真正亮點。我們來看看京東怎么做的。
京東2004年創立，至今沒有一家實體店。2005年營業額是3000萬，2011年底就達到了210億，年均增長率198%。2012年京東的目標是600億。相比同時期的蘇寧，京東走的是完全不同的道路。蘇寧靠的是店鋪的擴張，2005年銷售額159億，店鋪224家；2011年末銷售額939億，店鋪擴張到1684家，店鋪增長率40%，銷售額增長率34%。兩相比較，一個是198%，一個是34%，這個數據差別代表什么呢？代表網購的增長率遠遠超過實體店的增長率。照這個速度發展下去，京東兩年后就能超過蘇寧。
我再給各位舉一個例子。2009年到2011年兩年之間，蘇寧的人工跟租金成本上漲了90%，但是銷售額只上漲了60%。若以2012年上半年的數據為例的話，蘇寧的銷售額下跌10.8%，利潤下跌30%，過去8年利潤復合增長率超過60%，2012年則是負利潤，負30%。國美更糟糕，還不是負增長的問題，利潤本身就是負的。這是什么意思？代表這一兩年由于人工、租金成本大幅上漲，經濟蕭條所帶來的購買力下降，使得實體店遭遇了重大的困難，但是網購卻是一枝獨秀。
2010年，整個網購的數量上漲了489%，電器、電子類產品上漲了406%。2011年，雖然經濟開始下滑，整個網購銷售量只上漲了108%，其中電子產品銷售量上漲了99%，但這個數據仍是非常驚人的，同時也說明網購市場的前景是非常樂觀的。也就是說，你只要把包括倉儲運輸、訂單處理、批發跟零售在內的這四大塊物流環節做好了，并對其進行高效整合，就可以使銷售量大幅上漲，利潤就會大幅增加。而網購的優勢恰恰就在這里。
