業績低迷，欲借互聯網東風

低迷的業績表現是富士康決意轉型的重大原因。相關數據顯示，2012年，富士康集團虧損3.1億美元；2013年雖然扭虧，但收益下降4.6%至49.9億美元；2014年上半年，營業額22.83億美元，但同比下跌7.8%，這已經是富士康連續四年出現下滑。而單一的代工業務是富士康業績持續低迷的主要原因。

郭臺銘對富士康現有代工模式充滿了深深的危機感。那么，該如何轉型？

2014 年，郭臺銘勾畫了富士康“八屏一網一云”的藍圖，這一藍圖淡化了技術、硬件、產品及行業，而是將業務包裝成生活訴求，包括工作、教育、娛樂、家庭、安全、健康、電商、環保汽車等8大科技生活。郭臺銘也表示，“往日的硬件品牌戰，將轉變為生態系統戰”，這或許是他看到蘋果、小米這類生態型客戶的新認知。

從這一藍圖來看，富士康的轉型策略是想從單一的代工企業向生態系統型科技企業轉變。其中，電商是這一藍圖的關鍵部分，也是富士康擺脫代工桎梏，擁抱互聯網的一個起點。

折戟多次，電商業務愈挫愈勇

電商是富士康向互聯網轉型的重要一步，也是第一步。盡管剛剛倒下的飛虎樂購，似乎還讓郭臺銘心有余悸，但他顯然沒有畏懼。而從最近富士康的動作來看，也證實了這一點。

最近，聽聞富士康大肆從聯想電商部門挖角，并且從富士康內部選調99名年富力強的干部，加入新成立不久的富連網電商組織。據悉，富連網是富士康2013年4月成立的電商平臺，此前只是設立了天貓官方旗艦店，2014年11月獨立域名電商正式上線。

富士康做電商經過說來話長了，四個字“NO ZUO NO DIE”。

富士康早在 2010 年就已試水電商業務，并推出了“四路門店+一個網站”的全消費渠道體系的宏偉構想。在這個體系中，四路門店包括“萬得城”、“賽博數碼”、“敢闖數碼”、“萬馬奔騰”，而一個網站則是線上電商渠道“飛虎樂購”。然而，這個構想在四年后，最終以失敗結局。線下門店因為貨源、運營等問題，大量關閉。2014年6月又傳出富士康已經出售擁有“賽博數碼”的全部48%股份。而雄心勃勃的“飛虎樂購”因為投入過低、員工內訌、定位模糊等原因幾乎宣告失敗。

富士康做飛虎樂購的經過頗為曲折。2010年，富士康在新蛋中國挖來了杜家濱擔任董事長，當時的新蛋中國是僅次于京東、當當和亞馬遜中國的 B2C 商城。然而，杜家濱加盟飛虎樂購后，卻與郭臺銘發生了沖突。杜家濱試圖把飛虎樂購打造成類似新蛋的綜合性電商平臺，而郭臺銘持意只賣 3C 產品。最后杜家濱負氣出走，而轉接由二把手田志堯重挑大梁。然而，在經歷這一波周折之后，飛虎樂購連年陷入虧損。現在，雖然仍在運營，但僅僅是淪為富士康內部員工購買的電商平臺。拿富士康員工的話說，就是“半死不活，瀕臨倒閉”。

再戰江湖，前路依舊茫茫

首度進軍電商出師不利，但并沒有讓富士康帝國“傷筋動骨”，畢竟只投入了 9000 萬元。而這次富士康準備發力 B2C 電商平臺——富連網。

富連網最初是入駐天貓平臺以旗艦店形式呈現，主要銷售自有品牌富可視的手機、平板、電視以及配件產品，獲得了不錯的口碑。然而，富士康自然不愿長期寄人籬下，去年 11 月，富連網獨立域名電商平臺正式上線。并且通過效仿京東自營+第三方平臺的模式，準備再戰江湖。

然而，剛剛從飛虎樂購陰影走出的富連網仍將面臨諸多困難。

首先，缺乏電商基因是富士康最大的弊病。雖然富士康服務著蘋果、小米等國際生態巨頭公司，但骨子里是一家純制造企業，一直存在著重工輕商的思想。所謂的“工廠思維”指的是，看重成本和利潤，主要競爭手段是價格，這容易讓企業注重短期收益，而忽視長遠利益。而面向市場的電商平臺，需要關注的是消費者需求和用戶體驗。以其固有的工廠思維干涉電商運營，這難免走向失敗。

另外，富士康做電商在供應渠道上并不占優勢。雖然富士康為全球代工巨頭，擁有豐富的品牌和企業資源，但品牌廠商并不會因為富士康為其代工就直接給貨。富士康仍需要找二三級代理商拿貨，因此價格優勢也就蕩然無存。目前，富連網上已有蘋果相關產品，雖然富士康是蘋果最大的制造商，但價格相比京東、亞馬遜并無優勢。

最后，從國內電商競爭環境來看，富士康幾經周折，優勢蕩然無存。目前，國內電商市場已經被充分挖掘，以天貓、京東、當當、蘇寧易購、國美在線等為首的巨頭，已經牢牢卡位B2C電商市場；而聚美優品、唯品會、美麗說等垂直電商也已瓜分了剩余市場；而像暖島、有貨、良倉等精品電商平臺已經形成了國內電商的第三梯隊。富士康無論從哪個角度切入都沒有優勢。

富士康就像一艘身軀龐大的鋼鐵“大船”，單靠代工模式難以提供持久的動力。因此，只好無奈地駛進互聯網思維的大浪潮里。然而，這艘“大船”工廠思維已經僵化，要調個頭或轉個方向，將無比的困難。