您曾經(jīng)說過公有資本要人格化，企業(yè)通過什么方法才能使公有資本人格化?

    王紀(jì)年：資本人格化對(duì)于企業(yè)來講，是企業(yè)倫理道德的：廣課題，但是現(xiàn)在這個(gè)子課題比母題還重要，因?yàn)橘Y本人格化實(shí)質(zhì)就是明確誰真正為資本負(fù)責(zé)。私有資本人格化很容易解決，資本家是私有資本人格化的體現(xiàn)。公有資本人格化是一個(gè)多環(huán)的鏈，有擁有者、管理者、經(jīng)營者，一個(gè)環(huán)節(jié)出問題，人格化就出現(xiàn)障礙。這里關(guān)鍵的問題還是經(jīng)營者的問題，因?yàn)樗�直接�?jīng)營這些資本，所以說關(guān)鍵是經(jīng)營者。公有資本人格化的核心問題是準(zhǔn)能夠?yàn)楣�有資本認(rèn)真負(fù)責(zé)。公有資產(chǎn)它不僅只是國有，還包括集體資產(chǎn)，實(shí)際上現(xiàn)在外國總經(jīng)理經(jīng)營的資本也有公有成份，如基金會(huì)等，也是在經(jīng)營別人的資本，他們有-整套方法來解決這個(gè)人格化的問題。但是在中國要走到制度化、規(guī)范化地解決這個(gè)問題，估計(jì)至少還需要花幾年甚至更長的時(shí)間。因?yàn)樗�有一個(gè)員工：認(rèn)同程度問題、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)問題，理論和實(shí)踐上也有一些問題要解決。這就要求我們經(jīng)營者做到有事業(yè)心、有使命感、有責(zé)任心，為國家和集體的財(cái)產(chǎn)負(fù)責(zé)。

    對(duì)公有資本的負(fù)責(zé)，防止國有資本流失，要求我們從小事上做、從大事上做、從錢上做、從物資采購和基建項(xiàng)目建設(shè)上做。現(xiàn)在很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部都是因?yàn)檫@些方面沒對(duì)自己負(fù)責(zé)，淪落為企業(yè)的蛀蟲，落下一個(gè)可悲的下場(chǎng)。而我們?cè)S繼的領(lǐng)導(dǎo)干部都不直接參與這些經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，站在高層次上進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)、檢查工作，這樣具體工作人員就不敢胡作非為。另一個(gè)方面是加強(qiáng)物資采購采用比價(jià)采購、招標(biāo)的管理。

    為看好企業(yè)資本，我們也要學(xué)習(xí)資本家的方式。他可以放手讓手下去買，采購人員購買以后，資本家就開始檢查。比如，買個(gè)風(fēng)扇花了300元，他問售貨員能不能降價(jià)?如果說可以，那他回去就把采購員炒了。這件事情對(duì)我很有啟發(fā)，后來我們也正式下個(gè)文件，規(guī)定如果市場(chǎng)采購不是最低價(jià)(沒有損失金額的界限)，就對(duì)經(jīng)手人除名、解除合同。我們紀(jì)委成立了一個(gè)價(jià)格稽查組專門負(fù)責(zé)檢查價(jià)格問題。因?yàn)槠髽I(yè)的文化用品、勞保用品、維修電器這些都是零星的支出，價(jià)格就特別混亂。前兩年我們就是因?yàn)檫@個(gè)原因開除了4個(gè)有十幾年的黨齡、二、三十年工齡老工人。實(shí)施這項(xiàng)措施以后，對(duì)待有錯(cuò)誤的人敢于認(rèn)真處理，這樣整個(gè)歪風(fēng)邪氣就被完全制止，沒有人再敢違章違紀(jì)。我們每年采購、基本建設(shè)項(xiàng)目高達(dá)2、3個(gè)億，再也沒出過任何事情。  電器工業(yè)：人力資本的價(jià)值在許繼是如何得到最大限度的使用?怎樣才能取得企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系的量化和動(dòng)態(tài)管理的效果?

   王紀(jì)年：人力資本作為一種生產(chǎn)要素，具有一個(gè)重要的不同于資本、土地等其它生產(chǎn)要素的特征：那就是人力資本與人天然合-。這種特征決定了它很難被 強(qiáng)  制使用 ，即使強(qiáng)制使用，也只能發(fā)揮其部分而非全部價(jià)值。這就要求我們通過一系列的企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系(或  者說經(jīng)濟(jì)制度)調(diào)整，把人力資本的潛在價(jià)值 呼喚 出來。在十九年的改革實(shí)踐進(jìn)程中，我們不斷學(xué)習(xí)國內(nèi)外知名企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身的實(shí)際進(jìn)行總結(jié)、提煉，得出了幾條企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系指標(biāo)量化考核經(jīng)驗(yàn)。我們認(rèn)為這是決定一個(gè)企業(yè)是否能把員工的積極性調(diào)動(dòng)起來，進(jìn)而決定企業(yè)是否具有活力的重要方面。

    1、企業(yè)內(nèi)部員工的流動(dòng)和淘汰問題。要最大限度地挖掘人力資本的潛在價(jià)值，有兩個(gè)主要途徑：一個(gè)是壓力，-個(gè)是動(dòng)力。在企業(yè)中最為流行的壓力機(jī)制就是淘汰機(jī)制，即使在日本和美國所謂的實(shí)行終身雇傭制的企業(yè)也不例外。我認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)在其經(jīng)營正常的時(shí)期，其員工的流動(dòng)和淘汰率如果低于2%，這個(gè)企業(yè)就會(huì)走向死亡。國有企業(yè)為什么這樣困難，關(guān)鍵在于員工沒有形成優(yōu)勝劣汰的流動(dòng)機(jī)制。如果企業(yè)內(nèi)員工流動(dòng)不起來，這樣靜態(tài)的沉淀，積累下來的結(jié)果只能是惰性。市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)規(guī)律就是這樣，如果沒有適量淘汰就會(huì)被全部淘  汰，很多企業(yè)跨臺(tái)原因即在于此。在的企業(yè)倒閉，實(shí)際是三十多年計(jì)劃經(jīng)濟(jì)積累問題的總爆發(fā)。對(duì)這個(gè)問題的處理，我們是自我加壓，自己找這個(gè)比率，在對(duì)比了國際上成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)后，我們根據(jù)員工的不同類型，把淘汰率確定在5%～8%的范圍內(nèi)，實(shí)行末位淘汰制。使大家的積極性始終處在一種激活的狀態(tài)。資本主義國家用6%～8%的失業(yè)率來調(diào)整整個(gè)國民的素質(zhì)，因?yàn)椋�失業(yè)率低了會(huì)養(yǎng)懶漢，失業(yè)率高了會(huì)引起社會(huì)的不穩(wěn)定。企業(yè)如同社會(huì)，所以我們一直在調(diào)整生產(chǎn)關(guān)系范疇的比例。

    目前，許繼已經(jīng)建立了量化動(dòng)態(tài)的人事管理制度，這個(gè)制度具備兩大特點(diǎn)：一是全集團(tuán)從領(lǐng)導(dǎo)到職工都處在一個(gè)科學(xué)、嚴(yán)格、公正、公開的考核、評(píng)價(jià)體系之內(nèi)；二是在量化考核的基礎(chǔ)上，全集團(tuán)的每個(gè)單位和層面都有年度量化的流動(dòng)、淘汰比例。中層以-上干部包括集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)每年淘汰5%；管理干部每年淘汰8%；技術(shù)人員每年有8%的轉(zhuǎn)崗；工人每年有6%的轉(zhuǎn)制，即由正式合同工轉(zhuǎn)為臨時(shí)工。人人都處在不進(jìn)則退的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中，這樣就把市場(chǎng)壓在企業(yè)身上的千斤重?fù)?dān)，通過內(nèi)部這種管理制度傳遞到每位員工身上，并轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，大大地增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

    2、企業(yè)內(nèi)部的分配問題。前面所說的是調(diào)動(dòng)員工積極性的壓力機(jī)制。還有一個(gè)動(dòng)力機(jī)制方面的問題。企業(yè)采用的最為主要的挖掘人力資本潛力的動(dòng)力機(jī)制之一是業(yè)績工資制度，即把工人的工資與其工作業(yè)績聯(lián)系起來。按照激勵(lì)制度設(shè)計(jì)當(dāng)中風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的一般原理，對(duì)于企業(yè)雇員而言，不宜把其工資的全部都與業(yè)績掛鉤，也就是說一部分工資是固定的，與業(yè)績無關(guān)，它可以給工人提供基本的保障，另一部分是活的，取決于業(yè)績，它較固定工資更能夠鼓勵(lì)員工提高業(yè)績。這就產(chǎn)生了一個(gè)比例問題，即分配當(dāng)中固定基本工資部分與獎(jiǎng)金部分的比例是多少?據(jù)我個(gè)人估計(jì)，獎(jiǎng)金的部分低于15%是企業(yè)一個(gè)死亡線，因?yàn)楠?jiǎng)金是對(duì)超額勞動(dòng)的報(bào)酬，如果企業(yè)不能采取超額勞動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)的積極激勵(lì)措施，員工的主觀能動(dòng)性根本無法調(diào)動(dòng)起來。國際上的一些公司，美國大多數(shù)公司是三七開，即三十固定，七十浮動(dòng)的。日本是五五開，即五十固定，五十浮動(dòng)的。我們的企業(yè)四六開就可以，四十是固定的，六十是浮動(dòng)的。并且不同類型的員工，固定和浮動(dòng)的比例要有一定差異，中層經(jīng)理工資中浮動(dòng)的部分所占的比例要大于普通員工，高級(jí)經(jīng)理層工資中浮動(dòng)的部分所占的比例要大于一般經(jīng)理層。

    我們經(jīng)過這么多年的改革，年年不斷的增加浮動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)部分的比例，現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到了目標(biāo)。現(xiàn)在我們科研開發(fā)部門已經(jīng)達(dá)到三七開。要做到這 點(diǎn)在國有企業(yè)里可以說非常困難。因?yàn)橐�想加大浮�?dòng)的比例就要得罪和利益相關(guān)的人。我們跟職工