第二次見到高天樂，是在復旦大學管理學院的職業(yè)發(fā)展論壇上，他一個人在講臺上談論著自己的創(chuàng)業(yè)史，臺下卻是近百名MBA。

　　這個數(shù)學老師出身的溫州商人，在溫州眾多民營企業(yè)家中顯得與眾不同，他是惟一創(chuàng)業(yè)前就擁有大學學歷的，也是惟一的全國政協(xié)委員。

　　差異化經(jīng)營贏得第一桶金

　　高天樂出生在溫州柳市鎮(zhèn)，這個在地圖上不太容易找到的小鎮(zhèn)，卻是“溫州模式”的發(fā)祥地。在這個彈丸之地，有近10位企業(yè)家名列福布斯中國富豪榜；更令人驚訝的是，這里還簇擁著2000多家低壓電器企業(yè)，占據(jù)著中國市場份額的半壁江山，德力西、正泰都誕生在這里。

　　有意思的是，德力西、正泰兩家企業(yè)的創(chuàng)始人都和高天樂年齡相仿，德力西的胡成中比高天樂大兩歲，而正泰的南存輝和高天樂同齡。不過，胡成中和南存輝的事業(yè)起步都要比高天樂早很多，他們倆都是在20世紀70年代末、80年代初開始創(chuàng)業(yè)，而當時的高天樂才剛剛從溫州師范學院畢業(yè)，在樂清柳市中學擔任數(shù)學老師。

　　1989年，當了7年教書匠的高天樂在朋友的勸說下，辭去了教師的職務。剛開始，高天樂并不懂得做電器貿(mào)易生意，而且和合作伙伴在經(jīng)商觀點上也有分歧，最后并沒賺到多少錢。

　　1990年9月，高天樂借了5萬元錢，雇傭6個工人，開辦了樂清柳市長城變壓器廠，邁出了自己創(chuàng)業(yè)的第一步。

　　但當時，柳市的低壓電器產(chǎn)業(yè)已經(jīng)形成規(guī)模，光家庭作坊就有200多戶，德力西、正泰也已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模，家人、朋友都覺得高天樂起步太晚了。

　　高天樂生產(chǎn)的是單一的控制變壓器產(chǎn)品，這是低壓電器元器件中最簡單的一個產(chǎn)品，工藝也簡單。高天樂買了一本《電工手冊》，把別的企業(yè)的產(chǎn)品買過來，拆了裝，裝了拆，分析每個產(chǎn)品的外表、性能，最后“鼓搗”出自認為性價比最高的產(chǎn)品。

　　有了產(chǎn)品，并不代表著能銷售出去。學數(shù)學出身的高天樂想到了“差異化”，剛剛創(chuàng)辦企業(yè)不久的他就給自己的產(chǎn)品做起了廣告。

　　高天樂的廣告不是做在媒體上，而是做在農(nóng)村的各個農(nóng)宅上。高天樂把產(chǎn)品的廣告刷到農(nóng)宅的墻面上，一個村子刷一個廣告，專門挑那些可以在公路上能看到的農(nóng)宅，最貴的也只不過200元錢，最后只花了不到1萬元錢就把附近幾十個村子涂滿了廣告。

　　他還要求廠里的工人全部要穿白大褂，戴白帽子。他也親自站柜臺。別人的產(chǎn)品包裝大多用的是馬糞紙，高天樂卻加了一層銅版紙；別人開始用銅版紙時，高天樂開始套紅印刷；別人開始用兩色印刷時，高天樂已經(jīng)開始用四色印刷了，“我們產(chǎn)品的外表一定要比別人漂亮。”高天樂說。

　　就這樣，小小的差異化為高天樂奠定了未來大發(fā)展的根基。第一年就實現(xiàn)了銷售收入30多萬元；第二年，銷售收入500多萬元；到了1994年，長城變壓器廠的銷售收入已經(jīng)超過了1億元。

　　回憶起創(chuàng)業(yè)初始成功的秘訣，高天樂說：“有特色才有生命力。在激烈的市場競爭中，我學會了獨辟蹊徑。”

　　股份制改組實現(xiàn)質的改變

　　有了資金的原始積累之后，1994年，高天樂以長城變壓器廠為核心，聯(lián)合7家企業(yè)，組建浙江天正集團公司，自己出任董事長，企業(yè)進入了股份合作制階段，第一次打破了溫州企業(yè)傳統(tǒng)的家族制模式。他也進入了創(chuàng)業(yè)的第二階段。

　　1996年10月3日，天正集團以年薪30萬元的報酬向社會公開招聘總經(jīng)理，在溫州引起了轟動。

　　1996年年底，高天樂在實踐中認識到股份合作企業(yè)的利弊，意識到自己企業(yè)原有的股份制非改不可了。

　　當時發(fā)生的另外一件事情也觸動了高天樂。公司有一位副總提出要離開天正，高天樂還以為是嫌工資少，這位副總卻向他道明了心思：“我不是因為工資少，我也想去做老板。”

　　這位副總一句輕描淡寫的話，讓高天樂恍然大悟——要想留住人才，讓員工安心守業(yè)，惟一的辦法就對企業(yè)的所有權進行改革，把股份進行稀釋，吸納員工入股，實現(xiàn)共同富裕。

　　于是，高天樂在1997年大刀闊斧地主持了被媒體和溫州人稱道的“柳市革命”：首先對天正進行資產(chǎn)評估，并告示員工出資納股的辦法，結果員工入股積極性非常高。有人甚至拿來一麻袋錢，放在財務室，轉身就走，便說自己已入股了。

　　高天樂決定，一方面向內(nèi)部發(fā)展近百名中高層管理人員和大中專畢業(yè)生入股，吸收股金2000多萬元；同時發(fā)展一部分具有相當實力的外來股東入股。要求入股的員工對企業(yè)的財務預算、發(fā)展決策等方面都積極參與。

　　正是這一場股權變革，使“天正”建立了社會化、專業(yè)化、知識化的現(xiàn)代董事會制度。一時間，天正成了溫州現(xiàn)代企業(yè)制度創(chuàng)新的一個典型。

　　剝離家族制拿老爸“開刀”

　　剝離家族成員在企業(yè)的重要位置，結束股東共同參政的歷史，實現(xiàn)企業(yè)所有權與經(jīng)營權分離，是高天樂在天正實施的企業(yè)管理制度的又一次重大變革。

　　天正誕生之初，也帶有濃厚家族制的烙印，家族成員都在企業(yè)重要崗位任職。

　　“隨著企業(yè)的發(fā)展，人才隊伍逐漸出現(xiàn)滯后，特別是一些家族成員在企業(yè)居高自傲，看不慣年輕人，說他們是書呆子，沒什么用。家族成員逐漸成為企業(yè)進一步發(fā)展壯大的障礙”。高天樂意識到，企業(yè)小的時候要苦干，但發(fā)展到一定階段就要巧干。如果沒有新鮮血液的注入，自己的企業(yè)前途將非常渺茫。

　　當時，天正正面臨重大的產(chǎn)業(yè)轉移，從勞動密集型向資本和知識密集型轉移，高天樂也把目光放到了戰(zhàn)略人力資源管理上。于是，他揮動改革“三板斧”，淘汰所有不適應企業(yè)的員工，特別是家族成員和50歲以上、不具備參與管理企業(yè)能力的股東。而人力資源部則處于“長聘狀態(tài)”，隨時招聘有能力的人才。

　　最讓高天樂感到為難的就是如何說服自己的父親，讓他退出公司黨支部書記的職務。一開始，高天樂的父親想不通，他就親自做父親的思想工作，談了兩三個小時，終于把老爸說服了，父親第一個辭了職，其他50歲以上的股東也相繼離開公司。

　　對于一些不想干活又不想學習的員工，高天樂也有一套方法，“我會給他們工資，但不給他們實際職務。這樣他們會覺得得不到重用，就會尋找新的地方”。

　　“2001~2003年是公司內(nèi)部進行大變革的時期，也是改革最痛苦最艱難的一段時間。最終我從家族制改革中學會了果斷和敢于嘗試斷臂之痛的苦楚。”高天樂說。

　　高天樂挖人、留人的手法同樣高明。在溫州這個人才缺乏的地方，天正卻養(yǎng)著一大批MBA、碩士和博士。自從1997年高天樂在內(nèi)部發(fā)展了一百多名中高層管理人員和優(yōu)秀員工入股之后，天正每年為優(yōu)秀員工配送股份。高天樂聲稱，在已造就集團內(nèi)100名百萬富翁的基礎上，要通過股權的再改造，利用5年時間至少再造20個千萬富翁。