編者按：在本次采訪過程中，從李總身上看到是充滿自信，并沒有看到李總因為大環境的經濟不景氣而感到迷茫，反而用超前的眼光看到市場的前景并進行發展戰略的調整，在談話中，李總多次強調，這次危機帶給我們的不是災難，而是對中國企業的一次歷練，是千載難逢的好機會，對安邦信來說，更多的是機遇，受到的影響并不大，11年過去了，安邦信取得了非凡的業績，我們期待著安邦信的下一個11年，我們也相信安邦信的下一個11年會更輝煌。

　　作為國內知名變頻器生產企業，深圳市安邦信電子有限公司（以下簡稱“安邦信”）一直以堅韌和創新令業界舉目關注。從上世紀90年代到如今的十多年的時間，安邦信品牌一步步發展壯大，成長為國內知名的變頻器品牌之一。

　　深圳安邦信因獨特的地理位置及頂尖的技術，優質的產品質量而聞名于世。變頻器企業眾多，但是在發展過程中因產品質量和經營模式等問題，使一批企業逐漸退出舞臺。大浪淘沙始見金，10多年來，堅韌的毅力和創新的精神一直是深圳安邦信能從眾多變頻器生產企業中脫穎而出的法寶。今天，面對金融危機，安邦信是如何做的？都做了哪些應對措施？李恩長總經理接受了慧聰電子的采訪。

深圳安邦信電子有限公司總經理李恩長

    用超前的眼光看市場

    據了解，2008年受金融危機影響，大部分企業碰到的最大問題是市場問題，企業的產品找不到市場需求，就直接影響了企業的生產。境外市場需求大幅度下滑，國內的市場需求也不旺。當然在“嚴冬”到來的時候，作為變頻器企業還是要練好內功，用發展的眼光看待這次經濟危機。

    李恩長經理告訴我們說：“在近幾年，安邦信一直在管理方面做了很多前期準備，特別是在金融危機來前，就進行了一系列調整和部署，在新的布局中，進一步優化了管理結構體系和資源配備，在管理上則著重疏導，更加注重靈活性和適用性。在一些必要的情況下，我們會采取一些必要的措施，人員方面也做了相應的調整。從李總的談話中，我們看到的是李總對這次金融危機做好的充足的應對措施，有信心度過這個難關。

    嚴格“三化”促企業發展

    2009年是充滿機遇與挑戰的一年，金融風暴的陰影尚未散去，作為已有11年歷史的安邦信用前瞻性的戰略眼光，提前做好了一些準備，采取多項措施積極應對這場來得讓人無法阻擋的全球性經濟危機。

    在采訪中，李總告訴慧聰電子網記者說，“為了更好、順利的度過這次金融危機，已經從管理，產品，經營指標方面采取了一系列措施，同時對公司發展戰略目標進行了調整。”

    首先：以嚴格三化、產品做精、經營做優、企業做強、作為發展的戰略方針，促進企業快速發展。

    其次：經營指標：“三化”指的是量化，程序化，制度化，以這個為管理平臺。

    （1）以量化為公司和個人奮斗的目標，細化措施，量化指標。

    （2）程序化為工作的紐帶，提高工作效率的措施，以制度作為保障。

    （3）以強有力的管理來推動產品作精，以產品做精推動經營做優，以經營作優體現企業做強。

    我們清晰的看到，安邦信在這次危機中所做的一切準備，利用嚴格的管理及工作的細分使2009年的工作順利的展開。

    保人才 提高技術含量

    除了經營管理方面的事情以外，還有如何把內部的生產制造成本更進一步的