伊頓公司是一家多元化的動力管理公司，在全球許多工業(yè)領(lǐng)域都是領(lǐng)導者，包括電源質(zhì)量、輸配電及控制系統(tǒng)；工業(yè)設(shè)備和移動工程機械所需的液壓動力零件、系統(tǒng)和服務(wù)；商用和軍用航空航天所需的燃油、液壓和氣動系統(tǒng)；以及幫助卡車和汽車提升性能、燃油經(jīng)濟性和安全性的動力及傳動系統(tǒng)。伊頓公司現(xiàn)有約7萬名員工，產(chǎn)品銷往150多個國家和地區(qū)。

伊頓公司董事長兼CEO柯仁杰

　　● 多元化的一大優(yōu)勢便是可以充分利用各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略匹配關(guān)系獲得額外的競爭優(yōu)勢。然而不幸的是，并不是所有多元化的公司都能真正做到這一點。相反，更有一些管理者由于缺乏必備的技能和經(jīng)驗，反而會把公司弄得一團糟，各個業(yè)務(wù)單元不僅沒有為公司整體競爭力貢獻力量，反而是增加了管理成本，浪費了資源

　　● 在經(jīng)濟衰退的時候，不僅僅你自己要應(yīng)對壓力，你的客戶也要應(yīng)對。往往在這種困難的時期，你的客戶的價值定位會發(fā)生很大的變化。所以在這個時期，我總是鼓勵我們的管理團隊不要變得更加內(nèi)向，而應(yīng)該更外向，要花更多時間和客戶在一起，去觀察和了解客戶公司發(fā)生了哪些變化，客戶對未來的發(fā)展是怎么期望的

　　● 我們做一個收購，會有兩套人馬跟進，一套人馬保證這家公司繼續(xù)運作，另外一套負責現(xiàn)有的公司整合到伊頓的體系之中。運作到一定程度之后，會合并成一個團隊。雖然我們往往是因為技術(shù)或者是生產(chǎn)規(guī)模而收購他們，但實際上對我們來說最重要的還是他們的人才

　　● 收購肯定會有風險。一是對市場的估計過于樂觀；二是對技術(shù)的估計，可能現(xiàn)在技術(shù)很成功，但一兩年之后會有更加革命性的技術(shù)；三是人才，能否有好的管理團隊進行整合；還有就是成本，有時候國內(nèi)企業(yè)成本很低，但如果按照國際標準來做，反而成本會更高，比如隱性的環(huán)保成本

　　每年都是這樣，伊頓公司董事長兼CEO柯仁杰（Sandy Cutler）抽出1周的時間，集中來中國走走。他自己已記不清造訪的具體次數(shù)了。

　　這是一個典型的美國老頭，在這個以“變”為主題詞的公司中，柯仁杰不變地“服役”了34年。他每天睡眠時間保持在5—6個小時，余下的基本都在工作。之所以能長期工作而不覺倦怠，他的秘訣是選擇感興趣的項目，和感興趣的人一起做。其次是經(jīng)常打網(wǎng)球。按照這個標準，柯仁杰今年來中國要比以往更高興一些，因為伊頓在中國的機會越來越多，他看到了更多讓他感興趣的項目。

　　伊頓公司是一家多元化的動力管理公司，在全球許多工業(yè)領(lǐng)域都是領(lǐng)導者，包括電源質(zhì)量、輸配電及控制系統(tǒng)；工業(yè)設(shè)備和移動工程機械所需的液壓動力零件、系統(tǒng)和服務(wù)；商用和軍用航空航天所需的燃油、液壓和氣動系統(tǒng)；以及幫助卡車和汽車提升性能、燃油經(jīng)濟性和安全性的動力及傳動系統(tǒng)。伊頓公司現(xiàn)有約7萬名員工，產(chǎn)品銷往150多個國家和地區(qū)。

　　比去年遲來了一個月的柯仁杰一下飛機就開始奔波起來。11月2日，柯仁杰在上海宣布伊頓公司更換亞太區(qū)掌門人，曾擔任伊頓重型變速器業(yè)務(wù)總裁的何欽鴻 (Curt Hutchins)取代馬凱捷(James W. McGill)成為新的亞太區(qū)總裁，馬凱捷升任公司人力資源執(zhí)行副總裁。

　　就在亞太高層換防的同一天，柯仁杰宣布位于上海長寧區(qū)虹橋臨空經(jīng)濟園區(qū)的伊頓新亞太區(qū)總部大樓正式落成。投資3500萬美元的新大樓采用節(jié)能環(huán)保設(shè)計，運用了多項伊頓的綠色創(chuàng)新產(chǎn)品和技術(shù)，總面積約1萬平方米，不僅作為公司亞太區(qū)和中國的運營總部，還將伊頓在上海的各業(yè)務(wù)部門整合在一起。

　　第二天，柯仁杰迫不及待地趕到中國商用飛機有限公司，和中國商飛總經(jīng)理金壯龍?zhí)接懹嘘P(guān)C919大型客機項目的合作。“伊頓將積極爭取在中國大飛機項目中的燃油效率、液壓控制領(lǐng)域發(fā)揮更大的作用。”柯仁杰對《商務(wù)周刊》表示，新亞太區(qū)高層近期的目標之一，就是促成與中國商用大飛機項目的深度合作。不過他拒絕進一步透露關(guān)于此項目談判的細節(jié)。在大型客機領(lǐng)域，伊頓為波音和空客提供了約60％的液壓系統(tǒng)。

　　伊頓通過選擇不同的業(yè)務(wù)組成及經(jīng)營模式獲得了不同的增長方式。始于1994年的轉(zhuǎn)型，讓伊頓從原來以卡車和零部件為主成功拓展了業(yè)務(wù)空間，在宇航、電氣和液壓等業(yè)務(wù)上取得巨大成功，并逐漸成為全球動力管理領(lǐng)域的領(lǐng)先者。在金融危機最為嚴重的2008年，伊頓全球業(yè)務(wù)依然實現(xiàn)了18％的增長，達到154億美元。而亞太區(qū)則貢獻了其中的近20億美元，其中中國業(yè)務(wù)更是翻番，并有望在2010年實現(xiàn)10億美元的銷售目標。

　　[$page]　　事實上，自1993年進入中國以來，伊頓就通過并購、合資、獨資等形式快速擴張。2002年伊頓在中國還只有5家工廠和不足1000名員工，今天員工數(shù)已超過1萬名，設(shè)有27家工廠、3個研發(fā)與工程中心。

　　在韋爾奇時代，“并購、多元化”成為美國工業(yè)企業(yè)尋求快速增長的管理“圣經(jīng)”，而在伊梅爾特時代，內(nèi)部業(yè)務(wù)的“有機增長”又再次卷土重來。有沒有一家企業(yè)能將兩者都兼顧？柯仁杰認為自己做到了這一點。

　　“我們在中國的投資將與銷售額成比例增長”

　　《商務(wù)周刊》：中國在伊頓公司的全球戰(zhàn)略中占據(jù)什么樣的地位？近期伊頓在中國的投資是否會有增長，集中在哪些方面？

　　柯仁杰：伊頓的目標是到2010年，成為一家全球銷售額達180億美元的公司，中國市場將是這一計劃中非常重要的部分，我