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1971年，鄭崇華自籌30萬元臺幣，在臺北新莊民安路成立臺達電子，當時創始員工不過15人，四十一載篳路藍縷，如今的臺達全球營收約70億美元，雇員超過7萬人，創立以來的年復合增長率超過36%，成為全球開關電源供應器與直流風扇產品的領導廠商。
而鄭崇華卻為人低調，只愿意隱藏在這家領袖級公司背后運籌帷幄，雖在外界聲名不顯，卻在臺灣島內被企業界認為是“最被低估的企業家”。
而今，年逾75歲的鄭崇華到了功成身退的時候。2012年6月，這位行業備受尊敬的企業家正式宣布退休，不再續任董事長一職，只擔任公司董事，并出任榮譽董事長，由海英俊接任董事長，鄭平擔任CEO。鄭崇華自述，“多年前即開始規劃接班梯隊，8年前任命職業經理人海英俊先生擔任臺達副董事長暨CEO，實已開始逐步交棒”，而新任CEO鄭平為鄭崇華長子。
在盛夏的北京見到退休后的鄭崇華，他表情輕松，一臉和氣，笑談自己不再需要為業績而緊張了。他與本報記者分享了其交接的心路歷程，以及在一個高速變動的行業浸淫40余載不衰的心得與思考。
變革圖存
《21世紀》：大陸正討論“人口紅利”消失的話題，作為一家大型制造商，你們如何應對挑戰？
鄭崇華：我們有過相關的經歷。臺灣有一段時間，提倡“兩個孩子恰恰好”，很快，學校就從三個班級變成兩個班級，然后兩個班級就變一個班級了；工人的家庭環境也好了，選擇更多，比如服務業興起了，可以去百貨店或者餐廳，服務業不像制造業那么辛苦，來去也更自由。有一陣，我們在臺灣沒法找到充足的工人，除了在大陸和東南亞開設工廠外，那個時候我們就開始布置自動化生產線。
其實，很多時候挑戰即商機。我們做自動化生產線要買很多器件，這些器件要跟日本等廠商進行購買，價格都很貴。于是，開始自己來發展一些器件，每年增加一個項目，加了好幾年，就自己全部都做出來了，于是就賣全套設備，這就需要提供匹配的服務，今天，臺達已經把自動化生產線部門變成一個“系統服務”部門。
《21世紀》：1971年創業算起，你在電子行業浸淫超過40年，個人是如何看待行業變遷的？
鄭崇華：1970年代臺達興起的時候，客戶主要是消費品企業，以做TV的廠商為主，每一個客戶都是很有名的，比如當年的RCA、Zenith，在美國是前兩大電視機制造商，如果RCA把價錢降一下，它就變成第一了，訂單會特別多，接著Zenith也降價了，那訂單又多了，反正兩家都是我們的客戶，此消彼長加起來還是一樣。后來，日系的索尼、松下這些公司崛起，這些廠商就都沒落了。
現在的競爭格局又不一樣了。為什么？其實很多方面跟領導者的意識相關，以為自己做TV就真的以為一輩子能做TV，沒有去想，將來會變成怎么樣，沒有預期到人的欲望、科技進步會推動產業格局慢慢轉移，沒有做相應的準備。如果在位的領導者早做預備，應該比很多新型的挑戰者更有利，畢竟她本來就已經占有市場了，完全有機會用新東西去代替，可是，很多巨頭都沒有這樣去做。
《21世紀》：俗話說“皮之不存，毛將焉附”，你的客戶很多都不在了，為什么臺達能活到現在，而且活得這么大？
鄭崇華：首要的是要去吸收人家的經驗教訓。不管其他人成功、失敗與否，那都是你自己的經驗。比如說某一個客戶的某一部分產品，他出了一個品質問題，一般人就覺得人家做得不好，我們把它當作是不同的人都可能出現的問題，在某種狀況下，可能就會發生在自己頭上。無論做產品還是進行管理，都不能太大意，不要以為人家產生的問題與自己無關，自顧自地跑。
同時，要時刻留心市場新的需求，評估自己有沒有能力去做。不是每一樣東西你都可以去做，考慮自己有沒有競爭力，市場環境怎么樣，談競爭環境，不是說你做得比人家好就可以，現在做得比人家好，照樣有虧本的。因此，臺達集團在開發新產品方面非常積極，公司成長下來，新產品開發相關的支出會占到銷售額的6%左右，我個人相信，在滿足一定投資回報率、能給股東一個交代的前提下，就必須要大力投資未來，假如你什么不做，肯定沒有前途，就會像其他的公司一樣迅速沒落。
多元業務
《21世紀》：臺達目前的業務分為電源及零組件、能源管理、智能綠生活三大產業板塊，這種多元化業務體系是如何設計的？
鄭崇華：產業的選擇，很多時候要根據現實環境不斷進行調整。1971年，我們創業的時候生產電視零件，主要產品是電視線圈和中周變壓器(IFT)，當時臺灣生產電視，這些零部件島內買不到，我們主要賣給島內的電視制造商。然后，臺灣的工業迅速發展，能源的需求就不足，而電站的建設是需要時間的，這個時候，就發現家庭用品、工廠設備中的原有電源供應器效率很低，通常只有30%，普遍不高于50%，如果改成“開關電源”，效率能夠提升到至少60%，于是，開始進軍開關電源。
開關電源要用風扇，我們最后買不到太多好的風扇，自己試做成功了，于是又自己來做。但在這一類產品上面，你只發展本土市場是不夠的，因為臺灣市場容量小，于是，產生壓力讓你更積極地參與到國際市場。現在，我們大部分電子產品都賣給世界上比較有名的廠商，其中，大部分產品是要根據客戶的需求來設計。
《21世紀》：如此多的產品線，是否會給內部管理帶來一些挑戰？
鄭崇華：實際上，臺達很多年前就發現了這個問題，比如我們進入開關電源的時機非常好，如果一個銷售員主要做開關電源，很容易拿到業績，那這下就麻煩了，畢竟其他產品一樣有市場價值和核心技術，只是成長沒那么快，假如大家都盯著一個產品，其他就沒有人管了，會被迅速冷卻掉了。于是，進行業務單元的拆分，每一個單元實際上等于一個產品線部門，包括銷售在內全部分開。
然而，分開同樣會產生困擾。比如開關電源的銷售就去賣開關電源，對于其他產
而鄭崇華卻為人低調，只愿意隱藏在這家領袖級公司背后運籌帷幄，雖在外界聲名不顯，卻在臺灣島內被企業界認為是“最被低估的企業家”。
而今，年逾75歲的鄭崇華到了功成身退的時候。2012年6月，這位行業備受尊敬的企業家正式宣布退休，不再續任董事長一職，只擔任公司董事，并出任榮譽董事長，由海英俊接任董事長，鄭平擔任CEO。鄭崇華自述，“多年前即開始規劃接班梯隊，8年前任命職業經理人海英俊先生擔任臺達副董事長暨CEO，實已開始逐步交棒”，而新任CEO鄭平為鄭崇華長子。
在盛夏的北京見到退休后的鄭崇華，他表情輕松，一臉和氣，笑談自己不再需要為業績而緊張了。他與本報記者分享了其交接的心路歷程，以及在一個高速變動的行業浸淫40余載不衰的心得與思考。
變革圖存
《21世紀》：大陸正討論“人口紅利”消失的話題，作為一家大型制造商，你們如何應對挑戰？
鄭崇華：我們有過相關的經歷。臺灣有一段時間，提倡“兩個孩子恰恰好”，很快，學校就從三個班級變成兩個班級，然后兩個班級就變一個班級了；工人的家庭環境也好了，選擇更多，比如服務業興起了，可以去百貨店或者餐廳，服務業不像制造業那么辛苦，來去也更自由。有一陣，我們在臺灣沒法找到充足的工人，除了在大陸和東南亞開設工廠外，那個時候我們就開始布置自動化生產線。
其實，很多時候挑戰即商機。我們做自動化生產線要買很多器件，這些器件要跟日本等廠商進行購買，價格都很貴。于是，開始自己來發展一些器件，每年增加一個項目，加了好幾年，就自己全部都做出來了，于是就賣全套設備，這就需要提供匹配的服務，今天，臺達已經把自動化生產線部門變成一個“系統服務”部門。
《21世紀》：1971年創業算起，你在電子行業浸淫超過40年，個人是如何看待行業變遷的？
鄭崇華：1970年代臺達興起的時候，客戶主要是消費品企業，以做TV的廠商為主，每一個客戶都是很有名的，比如當年的RCA、Zenith，在美國是前兩大電視機制造商，如果RCA把價錢降一下，它就變成第一了，訂單會特別多，接著Zenith也降價了，那訂單又多了，反正兩家都是我們的客戶，此消彼長加起來還是一樣。后來，日系的索尼、松下這些公司崛起，這些廠商就都沒落了。
現在的競爭格局又不一樣了。為什么？其實很多方面跟領導者的意識相關，以為自己做TV就真的以為一輩子能做TV，沒有去想，將來會變成怎么樣，沒有預期到人的欲望、科技進步會推動產業格局慢慢轉移，沒有做相應的準備。如果在位的領導者早做預備，應該比很多新型的挑戰者更有利，畢竟她本來就已經占有市場了，完全有機會用新東西去代替，可是，很多巨頭都沒有這樣去做。
《21世紀》：俗話說“皮之不存，毛將焉附”，你的客戶很多都不在了，為什么臺達能活到現在，而且活得這么大？
鄭崇華：首要的是要去吸收人家的經驗教訓。不管其他人成功、失敗與否，那都是你自己的經驗。比如說某一個客戶的某一部分產品，他出了一個品質問題，一般人就覺得人家做得不好，我們把它當作是不同的人都可能出現的問題，在某種狀況下，可能就會發生在自己頭上。無論做產品還是進行管理，都不能太大意，不要以為人家產生的問題與自己無關，自顧自地跑。
同時，要時刻留心市場新的需求，評估自己有沒有能力去做。不是每一樣東西你都可以去做，考慮自己有沒有競爭力，市場環境怎么樣，談競爭環境，不是說你做得比人家好就可以，現在做得比人家好，照樣有虧本的。因此，臺達集團在開發新產品方面非常積極，公司成長下來，新產品開發相關的支出會占到銷售額的6%左右，我個人相信，在滿足一定投資回報率、能給股東一個交代的前提下，就必須要大力投資未來，假如你什么不做，肯定沒有前途，就會像其他的公司一樣迅速沒落。
多元業務
《21世紀》：臺達目前的業務分為電源及零組件、能源管理、智能綠生活三大產業板塊，這種多元化業務體系是如何設計的？
鄭崇華：產業的選擇，很多時候要根據現實環境不斷進行調整。1971年，我們創業的時候生產電視零件，主要產品是電視線圈和中周變壓器(IFT)，當時臺灣生產電視，這些零部件島內買不到，我們主要賣給島內的電視制造商。然后，臺灣的工業迅速發展，能源的需求就不足，而電站的建設是需要時間的，這個時候，就發現家庭用品、工廠設備中的原有電源供應器效率很低，通常只有30%，普遍不高于50%，如果改成“開關電源”，效率能夠提升到至少60%，于是，開始進軍開關電源。
開關電源要用風扇，我們最后買不到太多好的風扇，自己試做成功了，于是又自己來做。但在這一類產品上面，你只發展本土市場是不夠的，因為臺灣市場容量小，于是，產生壓力讓你更積極地參與到國際市場。現在，我們大部分電子產品都賣給世界上比較有名的廠商，其中，大部分產品是要根據客戶的需求來設計。
《21世紀》：如此多的產品線，是否會給內部管理帶來一些挑戰？
鄭崇華：實際上，臺達很多年前就發現了這個問題，比如我們進入開關電源的時機非常好，如果一個銷售員主要做開關電源，很容易拿到業績，那這下就麻煩了，畢竟其他產品一樣有市場價值和核心技術，只是成長沒那么快，假如大家都盯著一個產品，其他就沒有人管了，會被迅速冷卻掉了。于是，進行業務單元的拆分，每一個單元實際上等于一個產品線部門，包括銷售在內全部分開。
然而，分開同樣會產生困擾。比如開關電源的銷售就去賣開關電源，對于其他產
