2011年6月，以6.5億美元，致力于成為全球能效管理專家的全球領(lǐng)軍企業(yè)施耐德電氣把業(yè)內(nèi)市場(chǎng)份額占據(jù)第一的國內(nèi)知名高壓大功率變頻器企業(yè)利德華福收入囊中，一時(shí)之間，引發(fā)中國電氣行業(yè)巨大關(guān)注。

　　以能效管理為核心的施耐德電氣，強(qiáng)化傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，不斷依靠收購擴(kuò)充完善產(chǎn)品線，實(shí)現(xiàn)全球能源能效戰(zhàn)略布局，奠定了世界能效專家的地位。此次重金收購利德華福，接下來將如何調(diào)整布局?又將對(duì)中國電氣行業(yè)帶來怎樣的影響?帶著思索，記者采訪了北京利德華福電氣技術(shù)有限公司總經(jīng)理陳劍峰。

　　并購以后，僅用了3個(gè)月的時(shí)間，利德華福就推出了面對(duì)中國市場(chǎng)銷售的施耐德品牌的高壓變頻器;2012年年底，適用于全球市場(chǎng)的施耐德品牌的高壓變頻器也將緊鑼密鼓的隆重上市，利德華福的新變化、高效率及創(chuàng)新活力令人矚目。“通過引入新的管理理念，采用更嚴(yán)格的質(zhì)量控制體系，利德華福高壓變頻的豐厚經(jīng)驗(yàn)加上施耐德電氣在低壓變頻的優(yōu)勢(shì)，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)強(qiáng)合作，共同為把利德華福打造成為全球中高壓變頻的研發(fā)和制造基地而努力，國際化發(fā)展路線必將把利德華福帶到一個(gè)新的高度。” 陳劍峰說。

　　布局“雙品牌”

　　“收購利德華福后最緊迫的事情就是盡快地推出施耐德品牌的高壓變頻器，以配合‘雙品牌’戰(zhàn)略進(jìn)行市場(chǎng)推廣。” 陳劍峰說：“我們已經(jīng)擁有成熟的低壓變頻產(chǎn)品，高壓變頻器的加入，使我們能夠覆蓋基本所有的工業(yè)用戶的需求，進(jìn)一步完善了為大型工業(yè)用戶提供全套能效解決方案的能力，‘兩條腿’走路的概念得以真正的實(shí)現(xiàn)。”

　　作為從發(fā)電到用電全球唯一的能效管理專家，致力于為客戶提供安全、可靠及高效的能源是施耐德電氣為自己定義的使命。從工業(yè)用戶角度來看，能效管理是一個(gè)大概念，具體的實(shí)施方式有兩種：一是通過自動(dòng)化對(duì)用戶的習(xí)慣進(jìn)行控制和改變來實(shí)現(xiàn)節(jié)能，陳劍峰舉例說，比如對(duì)一盞燈的管理，以前可能是一開一整天，現(xiàn)在通過設(shè)置自動(dòng)感應(yīng)裝置，在人離開時(shí)自動(dòng)切掉電源，從而減少用電時(shí)間;二是依靠產(chǎn)品技術(shù)本身改造來達(dá)到節(jié)能效果，典型的應(yīng)用如使用功率損耗很低的變壓器。在工業(yè)用戶領(lǐng)域，耗電最大的是電機(jī)，整個(gè)傳動(dòng)裝置的控制成為施耐德電氣戰(zhàn)略布局中一塊大的缺失，如今這個(gè)遺憾已經(jīng)得以彌補(bǔ)，收購利德華福對(duì)施耐德電氣具有重要的戰(zhàn)略意義。

　　在吸取原有技術(shù)的基礎(chǔ)上，新公司的研發(fā)團(tuán)隊(duì)針對(duì)利德華福品牌高壓變頻器進(jìn)行了諸多改進(jìn)，打造出備受矚目的施耐德品牌高壓變頻器，滿足工業(yè)用戶對(duì)高端產(chǎn)品的需求。從研發(fā)開始，基于不同品牌的定位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和性能要求加以區(qū)分，以應(yīng)對(duì)不同層面客戶不同的產(chǎn)品期待。“得益于施耐德電氣全面的產(chǎn)品線，施耐德品牌的高壓變頻器的構(gòu)成，從控制的PLC到最末的尾端，全部改用施耐德電氣自有的產(chǎn)品;在行業(yè)中，秉承利德華福的良好口碑，施耐德品牌的品質(zhì)將會(huì)更高一籌。未來的利德華福將定位于全球市場(chǎng)，國外施耐德品牌是主打，國內(nèi)利德華福品牌是主力，高壓變頻將成為施耐德電氣搶占國際市場(chǎng)的一張重要的底牌。”

　　對(duì)國內(nèi)外的節(jié)能市場(chǎng)的前景，陳劍峰非常看好。對(duì)中國市場(chǎng)，他認(rèn)為其巨大潛力與中國過去20年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式相關(guān)，以投資為驅(qū)動(dòng)，不注重效率的投資方式意味著有將近20年的節(jié)能欠債需要償還。雖然中國經(jīng)濟(jì)整體放緩，未來投資驅(qū)動(dòng)降低，節(jié)能改造的巨大市場(chǎng)會(huì)一直存在。簡單地拿發(fā)電廠來看，陳劍峰舉例，在過去的10年間，已經(jīng)改造的項(xiàng)目只占到需求量的一半，剩余一半未來的5年持續(xù)進(jìn)行，而耗能大戶鋼廠、鋁廠及水廠等等節(jié)能改造任務(wù)更艱巨，這也是施耐德電氣把中國都看作一個(gè)非常重要市場(chǎng)的原因;國外市場(chǎng)同樣蘊(yùn)藏著無限的潛力，具體的有兩類國家：一類像美國為代表的發(fā)達(dá)國家，經(jīng)濟(jì)模式比較粗放，而且自身的工業(yè)量很大，市場(chǎng)前景看好;另一類是發(fā)展中國家，其新興市場(chǎng)潛力更大。比方說在巴西、印度或者俄羅斯等地方，基本上落后于中國建設(shè)10～15年的程度，基礎(chǔ)設(shè)施、房地產(chǎn)產(chǎn)生的需求會(huì)拉動(dòng)整體需求，未來20～30前景良好。

　　“把利德華福定位為國際化道路，這是為什么施耐德巨資收購利德華福的原因，為搶占國際市場(chǎng)做好鋪墊。”陳劍鋒說。“一家企業(yè)只有把握市場(chǎng)的新需求，才能不被淘汰。”

　　開拓新高度

　　一家典型的中國公司，一家國際化的跨國公司，要取得“1+1>2”的效益面臨著不小的挑戰(zhàn)。合并后新的利德華福如何實(shí)現(xiàn)完美的融合同樣是擺在陳劍峰面前的一道難題，“一個(gè)成功的管理者面臨的最大挑戰(zhàn)有兩個(gè)：一是文化氛圍的搭建，怎么樣去激勵(lì)你的團(tuán)隊(duì);另一個(gè)就是你的眼光，站到一個(gè)高度，指明未來的發(fā)展方向，才能運(yùn)籌帷幄，決勝千里。”

[$page]　　在施耐德電氣工作了近15年，先后負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)、采購、企業(yè)并購、出口市場(chǎng)及銷售工作，從后臺(tái)到前臺(tái)，陳劍鋒全面把握公司運(yùn)營中整個(gè)價(jià)值鏈的創(chuàng)造過程，磨練出一名優(yōu)秀的經(jīng)理人所具備的專業(yè)素養(yǎng)。如今，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)開疆拓土，他認(rèn)為最重要的是信任，在中國市場(chǎng)就信任依賴中國人，這也是施耐德電氣核心的價(jià)值觀。“信任只是第一步的基礎(chǔ)，下一步的重點(diǎn)工作是要為我的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造一個(gè)最好的環(huán)境、最好的發(fā)展機(jī)制，讓他們每個(gè)人都能夠把自己最好的一面發(fā)揮出來，把企業(yè)帶到一個(gè)新的發(fā)展高度。”

　　在陳劍峰看來，施耐德電氣的高度正有力地支撐起利德華福未來的高度。

　　跨國并購成功率全球?yàn)?5%的平均水平，施耐德電氣并購為何屢屢成功?陳劍峰認(rèn)為，并購成功的最關(guān)鍵的因素是施耐德電氣尊重自己的合作伙伴和被并購的企業(yè)自身的價(jià)值。并購任何一個(gè)公司，施耐德電氣會(huì)花相當(dāng)長的時(shí)間去了解公司的優(yōu)勢(shì)，派駐的人員絕大多數(shù)都是以學(xué)習(xí)的態(tài)度先了解公司，再綜合施耐德電氣現(xiàn)在產(chǎn)品和技術(shù)結(jié)構(gòu)，幫助新公司提升附加值。陳劍峰告訴記者，利德華福目前的企業(yè)架構(gòu)變化很小。首先，派駐的原施耐德電氣的管理人員都是中國國籍，在保證溝通暢通度的基礎(chǔ)上，抱著學(xué)習(xí)的態(tài)度進(jìn)行改進(jìn)，然后在一些崗位逐漸引入外籍人員利用原來施耐德電氣的優(yōu)勢(shì)幫助利德華福進(jìn)行全球的市場(chǎng)推廣