您曾經說過公有資本要人格化，企業通過什么方法才能使公有資本人格化?

    王紀年：資本人格化對于企業來講，是企業倫理道德的：廣課題，但是現在這個子課題比母題還重要，因為資本人格化實質就是明確誰真正為資本負責。私有資本人格化很容易解決，資本家是私有資本人格化的體現。公有資本人格化是一個多環的鏈，有擁有者、管理者、經營者，一個環節出問題，人格化就出現障礙。這里關鍵的問題還是經營者的問題，因為他直接經營這些資本，所以說關鍵是經營者。公有資本人格化的核心問題是準能夠為公有資本認真負責。公有資產它不僅只是國有，還包括集體資產，實際上現在外國總經理經營的資本也有公有成份，如基金會等，也是在經營別人的資本，他們有-整套方法來解決這個人格化的問題。但是在中國要走到制度化、規范化地解決這個問題，估計至少還需要花幾年甚至更長的時間。因為它有一個員工：認同程度問題、經濟基礎問題，理論和實踐上也有一些問題要解決。這就要求我們經營者做到有事業心、有使命感、有責任心，為國家和集體的財產負責。

    對公有資本的負責，防止國有資本流失，要求我們從小事上做、從大事上做、從錢上做、從物資采購和基建項目建設上做。現在很多企業領導干部都是因為這些方面沒對自己負責，淪落為企業的蛀蟲，落下一個可悲的下場。而我們許繼的領導干部都不直接參與這些經濟活動，站在高層次上進行監督、指導、檢查工作，這樣具體工作人員就不敢胡作非為。另一個方面是加強物資采購采用比價采購、招標的管理。

    為看好企業資本，我們也要學習資本家的方式。他可以放手讓手下去買，采購人員購買以后，資本家就開始檢查。比如，買個風扇花了300元，他問售貨員能不能降價?如果說可以，那他回去就把采購員炒了。這件事情對我很有啟發，后來我們也正式下個文件，規定如果市場采購不是最低價(沒有損失金額的界限)，就對經手人除名、解除合同。我們紀委成立了一個價格稽查組專門負責檢查價格問題。因為企業的文化用品、勞保用品、維修電器這些都是零星的支出，價格就特別混亂。前兩年我們就是因為這個原因開除了4個有十幾年的黨齡、二、三十年工齡老工人。實施這項措施以后，對待有錯誤的人敢于認真處理，這樣整個歪風邪氣就被完全制止，沒有人再敢違章違紀。我們每年采購、基本建設項目高達2、3個億，再也沒出過任何事情。  電器工業：人力資本的價值在許繼是如何得到最大限度的使用?怎樣才能取得企業內部生產關系的量化和動態管理的效果?

   王紀年：人力資本作為一種生產要素，具有一個重要的不同于資本、土地等其它生產要素的特征：那就是人力資本與人天然合-。這種特征決定了它很難被 強  制使用 ，即使強制使用，也只能發揮其部分而非全部價值。這就要求我們通過一系列的企業內部生產關系(或  者說經濟制度)調整，把人力資本的潛在價值 呼喚 出來。在十九年的改革實踐進程中，我們不斷學習國內外知名企業成功的經驗，結合自身的實際進行總結、提煉，得出了幾條企業內部生產關系指標量化考核經驗。我們認為這是決定一個企業是否能把員工的積極性調動起來，進而決定企業是否具有活力的重要方面。

    1、企業內部員工的流動和淘汰問題。要最大限度地挖掘人力資本的潛在價值，有兩個主要途徑：一個是壓力，-個是動力。在企業中最為流行的壓力機制就是淘汰機制，即使在日本和美國所謂的實行終身雇傭制的企業也不例外。我認為，一個企業在其經營正常的時期，其員工的流動和淘汰率如果低于2%，這個企業就會走向死亡。國有企業為什么這樣困難，關鍵在于員工沒有形成優勝劣汰的流動機制。如果企業內員工流動不起來，這樣靜態的沉淀，積累下來的結果只能是惰性。市場的經濟規律就是這樣，如果沒有適量淘汰就會被全部淘  汰，很多企業跨臺原因即在于此。在的企業倒閉，實際是三十多年計劃經濟積累問題的總爆發。對這個問題的處理，我們是自我加壓，自己找這個比率，在對比了國際上成功企業的經驗后，我們根據員工的不同類型，把淘汰率確定在5%～8%的范圍內，實行末位淘汰制。使大家的積極性始終處在一種激活的狀態。資本主義國家用6%～8%的失業率來調整整個國民的素質，因為，失業率低了會養懶漢，失業率高了會引起社會的不穩定。企業如同社會，所以我們一直在調整生產關系范疇的比例。

    目前，許繼已經建立了量化動態的人事管理制度，這個制度具備兩大特點：一是全集團從領導到職工都處在一個科學、嚴格、公正、公開的考核、評價體系之內；二是在量化考核的基礎上，全集團的每個單位和層面都有年度量化的流動、淘汰比例。中層以-上干部包括集團領導每年淘汰5%；管理干部每年淘汰8%；技術人員每年有8%的轉崗；工人每年有6%的轉制，即由正式合同工轉為臨時工。人人都處在不進則退的競爭環境之中，這樣就把市場壓在企業身上的千斤重擔，通過內部這種管理制度傳遞到每位員工身上，并轉化為動力，大大地增強了企業的競爭能力。

    2、企業內部的分配問題。前面所說的是調動員工積極性的壓力機制。還有一個動力機制方面的問題。企業采用的最為主要的挖掘人力資本潛力的動力機制之一是業績工資制度，即把工人的工資與其工作業績聯系起來。按照激勵制度設計當中風險分擔的一般原理，對于企業雇員而言，不宜把其工資的全部都與業績掛鉤，也就是說一部分工資是固定的，與業績無關，它可以給工人提供基本的保障，另一部分是活的，取決于業績，它較固定工資更能夠鼓勵員工提高業績。這就產生了一個比例問題，即分配當中固定基本工資部分與獎金部分的比例是多少?據我個人估計，獎金的部分低于15%是企業一個死亡線，因為獎金是對超額勞動的報酬，如果企業不能采取超額勞動獎勵的積極激勵措施，員工的主觀能動性根本無法調動起來。國際上的一些公司，美國大多數公司是三七開，即三十固定，七十浮動的。日本是五五開，即五十固定，五十浮動的。我們的企業四六開就可以，四十是固定的，六十是浮動的。并且不同類型的員工，固定和浮動的比例要有一定差異，中層經理工資中浮動的部分所占的比例要大于普通員工，高級經理層工資中浮動的部分所占的比例要大于一般經理層。

    我們經過這么多年的改革，年年不斷的增加浮動獎勵部分的比例，現在已經達到了目標。現在我們科研開發部門已經達到三七開。要做到這 點在國有企業里可以說非常困難。因為要想加大浮動的比例就要得罪和利益相關的人。我們跟職工