據他介紹，2011年五大發電集團煤炭板塊實現利潤超過100億元，成為第一大盈利來源。“五大發電企業的主業現在‘主虧’。目前，企業盈利主要依靠金融板塊、鋁業板塊、陸港運交通板塊等。”他說。

　　電企轉向價值理念

　　以上情況的發生，源于發電企業建立綜合能源集團的戰略愿景和目標。記者了解到，自電力體制改革以來，發電行業的經營理念已悄然發生變化，開始由前幾年單純的規模思維逐步轉向價值思維，而各發電集團也已初步實現了戰略轉型、煤電一體化發展。

　　“近年來，面對電改后激烈競爭的市場和愈益嚴峻的財務狀況。起初靠規模提升影響力的發展理念，以及原先的‘跑馬圈地’的單純追求規模的發展方式，已經走不下去了。”上述人士表示，目前發電企業非常注重企業間的戰略聯盟和市場協同，正在“由硬性發展逐步轉向理性發展，由生產型企業向經營型企業轉變。”

　　對比發電集團發展情況前后差異，不難發現，以前發電企業是以“快”為特點的“跨躍式發展階段”，而近期特別是2008年以來，受煤電矛盾爆發及新能源快速發展等影響，我國發電行業已經進入以“全”為特點的“結構調整轉型發展階段”。

　　煤電一體化凸顯

　　目前，五大發電集團針對單一發電業務的市場風險和新能源發展機遇，都紛紛制定了“轉方式、調結構、推創新、強管理”的經營發展方針，努力建設現代化的綜合能源集團。由于此前煤電矛盾突出，煤電一體化在發電企業綜合能源集團發展戰略中位置凸顯。

　　例如，在12月7日召開的某能源高層論壇期間，國國電集團公司副總經理米樹華對記者表示，國電正在“以建設一流綜合性電力集團為戰略目標”，“著力開展煤炭綜合開發利用，重點建設一批大型坑口電站，煤電一體化項目，和煤化工項目，加大煤炭資源開發的力度，形成三片一線的戰略布局。”

　　數據顯示，近年來五大發電集團煤電一體化發展成效顯著。到2011年，五大發電集團控制煤炭儲量1091億噸，當年原煤產量達到2.3億噸。

　　“以前集團有位老總說過一句話：‘誰掌握了煤炭資源，誰就把握了發電企業的未來。’而最近幾年的實踐，也證明了這句話的千真萬確。

　　煤炭價格的漲落直接決定火電企業效益的高低，所以發電行業最近幾年來高度關注煤炭市場的變化，以及煤炭行業總體的情況，包括煤炭行業發展的趨勢。”中國華電集團政策與法律事務部主任陳宗法說。目前，電力、煤炭兩個產業，類似石油、石化行業，已呈現出“你中有我，我中有你，上下游一體化”格局。

　　綜合性有違市場經濟特性引爭議

　　“不要把所有雞蛋放在同一個籃子里。”發電企業之所以要建設綜合能源集團，也無外乎要提升企業自身市場防風險能力。例如，就電企涉煤來講，因為煤炭占火電成本七八成，若是煤炭價格漲了，那么發電企業的利潤就會轉移到煤炭企業。

　　但是，對于目前各大集團的綜合發展策略，多位來自電力集團的內部人士對本報記者表達了不同意見：“市場經濟是推崇專業化分工的，這樣可以大大提高社會效率。但目前各大發電集團紛紛進駐煤炭領域，煤炭集團也在涉足發電市場，這是與市場經濟的特性相違背的。更有些企業進入房地產、金融、運輸等領域，搞大而全的綜合企業，這有點‘不務正業’之嫌，還是應該分開為好。”

　　“十年前我們把網跟廠分開，做分業的改革。在煤電聯動基本失敗的情況下，又來一個煤電聯營，回到了十年前的老路，把電廠跟煤炭資源混在一起。這個方法是沒有辦法的選擇，這種走法弊大于利。”廣東共贏經濟學研究院院長馬國書說。