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連三一總裁向文波自己都沒搞清楚到底發(fā)生了什么，同樣的事情卻有了截然相反的解讀。他頗為得意的內(nèi)部培訓機制卻直接引發(fā)了裁員一說，三一瞬間成了“血汗工廠”;而不管是“狼性”也好，“鐵血”也罷，今年頻頻爆出的和中聯(lián)重科的各種商業(yè)恩怨，已經(jīng)足以讓媒體給三一扣上“踐踏商業(yè)規(guī)則”的帽子。“實干”和“低調(diào)”如今之于三一，已經(jīng)不再是好的標簽，至少在這個節(jié)點上。
我們亟需重新審視像三一這樣的企業(yè)。得益于中國近十年來特有的發(fā)展模式，三一非常“野蠻”且聰明地讓自己達到了這樣一個量級。你有一切理由去質(zhì)疑這種高速度成長下所存在的隱患，但不可否認的是，三一的確契合了這段經(jīng)濟發(fā)展周期里所有必備的商業(yè)要素。即便有些可能不那么高雅，但商業(yè)本就應該是這樣的現(xiàn)實。
一個可能不太恰當?shù)谋扔鳎挥兄扇税愕能|體，卻沒有同樣等級的心智。尤其是面臨國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的當口，三一又有著很強的意愿把中國市場的奇跡復制到全世界去，在這么一個看上去不那么熟悉的商業(yè)規(guī)則下，三一所隱含的問題勢必一個個暴露出來，也許不足以致命，但誰都明白水滴石穿的道理。
而在三一內(nèi)部，不同等級的管理者都開始有意識地去反思走過的這條路，而且越來越敢于直面內(nèi)部的問題，這是非常明顯的變化。如果說三一此前的神秘感來自于這個“封閉的王國”，創(chuàng)始人的個人意志幾乎凌駕于所謂的管理價值，那么從現(xiàn)在起，三一需要變成一個現(xiàn)代化的組織，讓管理和技術(shù)成為真正的驅(qū)動力。
三一依然是最有機會在全球的商業(yè)世界里發(fā)出中國聲音的企業(yè)之一，但同時也有現(xiàn)實的問題擺在眼前：如何去適應一個相對緩慢的節(jié)奏。如果很難用發(fā)展速度去抵消一切矛盾時，那么三一同樣將面臨著一次結(jié)構(gòu)調(diào)整，如同當下的中國經(jīng)濟。
從這個角度講，三一現(xiàn)在所經(jīng)歷的一切都是合理且必要的，這就是成長的代價。
訪談
問：制造行業(yè)的情況并不好，它看上去正在趨于一個微利時代。
向文波：這是錯誤的。中國經(jīng)濟現(xiàn)在的確處于一個很關(guān)鍵的調(diào)控期，但千萬不要把這種短暫的情況看成是中國經(jīng)濟的未來。你看卡特彼勒(世界最大的工程機械生產(chǎn)廠家之一)已經(jīng)存在一百年了，它還一直在高速增長，它同樣經(jīng)歷過上世紀30年代的經(jīng)濟蕭條。這不是世界末日，你看中國挖掘機市場去年是10萬多臺的銷量，占全球的1/3，上哪兒去找這么一個市場?只是說相對最高峰期回落了。
問：從管理學的角度來講，快速增長本身對于企業(yè)就是非常大的危機，尤其對于三一這種量級的公司，你如何看待三一之前的發(fā)展路徑?
向文波：其實三一重工高速發(fā)展了16年，我們在民營企業(yè)做到世界第六，過去10年的平均增長都是超過50%，這是一個概念。但這樣的速度我們已經(jīng)持續(xù)了16年，我認為我們還是可以承受的。過高的速度，你講得很對，確實存在風險。員工的素質(zhì)問題、管理的基礎(chǔ)組織機構(gòu)的急劇變化所帶來的組織紊亂，這都是要面臨的挑戰(zhàn)，過快的增長確實對企業(yè)的長遠發(fā)展不那么有利。
這是要防止的，但是這個防止的辦法有很多。一個(方法)是通過更多的勞動和付出，來彌補速度帶來的一些問題。本來只需要干一天，現(xiàn)在變成干兩天，你看我沒日沒夜地在干，早晨7點就要起來開早會。當然如果增速只是保持 20%到30%，那么我們可能更休閑一些。
問：上一次“裁員風波”時去參觀過沈陽的工廠，一個很直觀的感受就是三一現(xiàn)在是一個非常缺乏管理意識的公司。有很多日常的培訓，諸如豐田的管理方法之類的，但基層員工好像對這種方式并不那么敏感，甚至會覺得是一種負擔。
向文波：你說對了，就像小孩讀書一樣，沒有小孩愿意讀書的，但是你必須強迫他，如果說都想干自己愿意干的事情，那這個世界就不是這個樣子了。在一個組織里，你必須強制性地去接受這個文化。盡管他有可能不愿意，但是你的努力多少是會有成效的。比如說精益生產(chǎn)方式可能他們不感興趣，但是我不斷地跟他們講，潛移默化的，總會產(chǎn)生作用。讓所有的這些都變成員工自覺的行為這是我們的理想，那是管理大師們書本上寫的東西，但是要真正做到這點是很困難的。
另外，我們也不要這樣看待這個問題。對于企業(yè)文化的認同度從頂層到基層是衰減的，并不是每個基層員工都全部認同這個文化，而恰好文化的作用，是越往上越管用的，到了基層其實用處并不大。比如說“品質(zhì)改變世界”，如果把它變成整個公司的決策層的指導原則，那就十分有價值。對于大部分的普通員工來說，你只要認同基本的就可以。可能很多人的商業(yè)規(guī)則就是工資，根本就不是什么文化，所以你待遇好、工資高我就認同，根本就不用講什么“品質(zhì)改變世界”，這都有可能。所以，我做不到讓每一個員工都接受所有的商業(yè)思想。
問：看起來三一的發(fā)展路徑跟中國近幾年的發(fā)展路徑比較類似，而時下對中國經(jīng)濟發(fā)展模式的探討從沒有間斷過，也有很多聲音是在說中國這種發(fā)展模式的不可持續(xù)性。
向文波：大家都說三一碰上了所謂的“中國機遇”，但哪家公司不是這樣呢?這就是中國經(jīng)濟發(fā)展的使命了，但是像三一這樣的企業(yè)，利用中國機會發(fā)展起來了，當有一天中國的市場太小了，我們就要像卡特彼勒那樣去參與全球競爭，這就是可持續(xù)。
大家可千萬不要想這個東西搞完了(指中國機會的衰減)以后怎么辦，世界變了，經(jīng)濟增長的動力和方式就會變，我們總不能為了將來100年以后還有工程干，現(xiàn)在就不搞基礎(chǔ)建設，控制發(fā)展速度吧?這個思維是錯誤的。
問：其實剛才你談到很多問題，包括員工的內(nèi)部培訓所引起的一些誤解，在大部分的情況下，三一都是第一次面對，而且明顯缺乏一個解決問題的流程。
向文波：不能說三一是沒有問題的企業(yè)，三一這么快速擴張，各級人員的素質(zhì)也參差不齊。要求所有的管理人員都那么稱職，實際上是做不到的。
因此，在整個執(zhí)行過程中，可能有各方面的問題。比如和員工的溝通，這么多的事業(yè)部，有的人力資源部管理水平能力高，有的水平低，有的方法簡單，有的方法粗暴，我從來不否認這些問題的存在。
問：那如何有效地去解決呢?
向文波：這是一個過程，這種管理能力的培養(yǎng)會是一個長期的過程，而且這個過程中你必須付出代價，總是會有新的問題出現(xiàn)。一個問題都沒有、人都非常優(yōu)秀、都能勝任本職崗位——這對于一個快速成長的企業(yè)來講是不可能的。我們之前都在提“每年再造一個三一”，組織體量已經(jīng)那么大，怎么可能沒有這些問題。所以，我只能抓住主流發(fā)展和成長，其他問題只要不致命就OK了。
問：你現(xiàn)在可以看到的短板是什么?
向文波：所謂的短板和優(yōu)勢都是比較來的，其實就三一而言，我覺得我們各方面在行業(yè)里面都還是有優(yōu)勢的。當然一些方面的差距也的確存在，比如說我們研發(fā)投入很大，但是回報不如預期。我們有一萬人的研發(fā)隊伍，我們其實應該能比現(xiàn)在做得更好。再比如說對待員工的方式，我們本以為做得足夠好，但還有員工不滿意，這也引發(fā)了那么多的關(guān)于裁員的負面消息。我們也在找原因，可能是媒體關(guān)系管理得不好，也有可能是內(nèi)部員工管理的方式不好。
問：你也提到過，三一正面臨一個重要的轉(zhuǎn)折點，就是由原來的內(nèi)生式的增長轉(zhuǎn)變成內(nèi)生和海外并購并駕齊驅(qū)的戰(zhàn)略。
向文波：此前(在收購德國大象之前)我們并沒有做過并購，甚至碰都不碰，一方面不想去惹什么“鉆國家制度空子”此類的麻煩，另外也有企業(yè)發(fā)展規(guī)模的問題。我們是從零開始的，那個時候一沒錢，二沒品牌號召力。但現(xiàn)在三一的情況已經(jīng)發(fā)生變化了，這個時候的并購不是說你想不想做的事情，而是必須去做的事情。不并購大象就會影響行業(yè)競爭的地位，甚至危及到三一的生存。將來企業(yè)規(guī)模大了以后，主要的擴張方式就是并購，并購可以說是最低成本的對市場整合的方式。如果這個時候你再靠真刀真槍地把別人干掉，那會殺敵一千自傷八百，代價很高。
問：那如何去控制海外擴張的節(jié)奏?
向文波：三一看起來已經(jīng)很龐大，但我個人覺得還不大，因為我們在全球現(xiàn)在也只是排在第六。在中國，我們要保持絕對的領(lǐng)先地位，所以競爭的應該是國際市場。但又不是在歐美，而是在發(fā)展中國家，也就是在“第三戰(zhàn)場”。歐美有自己的工程機械產(chǎn)業(yè)，我們?nèi)ゴ蛩欠浅＠щy的。所以，主要的戰(zhàn)場是那些工程機械產(chǎn)業(yè)不發(fā)達的發(fā)展中國家。
以上，是三一總裁向文波的訪談。
