2012年，是兩大電建集團成立后發展元年。一年來，新集團面對全球經濟增長趨勢放緩、國內市場波動因素增多等考驗，順勢而為，應勢而變，均順利實現了平穩快速發展，收獲了完美開局。

　　中國電力建設集團有限公司以282.89億美元營業收入首次入選世界500強，排名390位，位居13家首次上榜的中國公司之首，并實現了海外業務逆勢飄紅，海外業務合同存量超過國內業務，成為企業穩定增長的“新引擎”，催生了引起國際關注的“中國電建現象”。

　　中國能源建設集團有限公司全面融合、協同進步，一體化的完整產業鏈優勢顯著發揮，企業生產經營迸發出新活力，主要經濟指標逆勢上揚，增長幅度步入中央企業企和同行前列。在該集團發布的中長期發展戰略綱要中，建設“科技型、管理型、國際型、多元化大強富企業集團”成為其長遠追求和奮斗目標。

　　莫道故國春來晚，東風初綻第一枝。兩艘中國電力建設航母的滿載碩果平穩起航，將共同撐起中國制造的大旗，引領中國電建行業走向新的國際舞臺。

　　整合

　　2012年9月3日，中國能建集團裝備有限公司正式掛牌成立，這是中國能建集團將其旗下分布在12個省（市）的30家裝備企業進行整合集中后，打造的集能源裝備研發、設計、制造、服務于一體的大型企業集團。從“小舢板”升級為“大航母”之后，中能裝備將更加平穩地航行在市場競爭大潮中。同時，這一調整也是電力建設經歷集團化重組之后的又一個大動作。

　　從某種意義上說，2012年是電力建設行業經歷重大改革之后的起航之年，也是行業集團化優勢初步體現的一年。集結號吹響之后，參與企業不僅是在組織機構上簡單地合并在一起，更是對品牌、市場資源、人才結構的一次全面梳理。

　　成功的案例已經出現：中國電力建設集團有限公司依靠“中國水電”的品牌優勢拿到某國水電站總承包項目后，該集團所屬設計企業隨即憑借雄厚的電網設計實力分包該項目送出線路工程；同屬中國能源建設集團有限公司的遼寧電力勘測設計院與東北電業管理局第一工程公司，于去年5月以聯合體的形式簽訂了菲律賓4座30兆瓦生物質電站項目總承包合同……。

　　這一年，企業之間有的相互觀摩學習，分享成功經驗；有的結成戰略聯盟，攜手共闖市場；有的主動伸出援手，無私幫助困難伙伴，真可謂“你追我趕，共赴前程”。隨著市場鏈、產業鏈和利益鏈的進一步延長，新的經濟增長空間和發展理念，正在將重組優勢轉化為現實生產力和市場競爭力。未來，融合仍將繼續。

　　風險

　　在我們的選題策劃階段，風險竟然成為2012年多個關鍵詞中出鏡率最高的一個，著實令人感到意外。但若回顧一下這一年發生的各類糾紛、危機、事件，將風險看作是一種發展的伴生產物也屬正常。關鍵是，如何有效控制風險，把行業的努力轉化為扎實的成果。

　　除了國際政治、經濟形勢、外匯風險、文化風險等，值得注意的是，合同風險如今已經位列“走出去”風險之首。在海外市場上，一份合同的厚度，談下來常常超過500頁，與國內依靠口頭約定的慣例大相徑庭，如不能在商務拓展初期進行有效地準備，后期出現風險將幾乎成為必然。中國企業對合同安全管理的缺失，正在一次次為我們敲響警鐘。另外，匯率風險也不可小視，如不提前采取有針對性的專業措施進行防范，在國際經濟形勢動蕩的年代，小數點后兩三位的變化，足以讓項目管理者坐上過山車。

　　從這個角度上看，2012年又是一個風險管理年。有準備的人，笑看風云變幻，沒經驗的人，難免賠本賺吆喝。應對風險，需要我們在項目實施過程中，著眼于提高經營管理能力，從合同細節入手，提高商務能力，防范項目風險。

　　調結構

　　常規能源“火冷水熱”，新能源“風核”唱主角。2012，我國電源結構優化進程再提速。

　　從年初兩會明確大力發展水電，到年中《水電發展“十二五”規劃》出爐，水電開發在2012年穩健前行。新能源方面，我國并網風電裝機躍居世界第一，獲核準風電工程量節節攀升。10月下旬，在日本福島核事故20多個月后，中國核電理性回歸、迎來重啟。2012年1至11月，水電、核電、風電等清潔能源完成投資占能源完成投資的七成以上，較2011年有明顯上升。

　　與此形成鮮明對比的是，火電完成投資額、在建規模、新開工規模等代表其可持續發展和生長性的各項指標，均在大幅下降，綠色高效成為火電市場的主力增長點。在2012年我國新核準的火電項目中，絕大部分新建火電項目是熱電聯產項目和“上大壓小”工程。隨著我國首座智能化生態電廠———華電萊州一期工程、我國首座潔凈煤發電技術電站———華能天津IGCC電站示范工程的投產，更加先進的節能減排新技術將為火電綠色發展提供有力支撐。

　　過去一年，結構調整與轉型升級是所有電建企業都在著重思考的問題，注重發展質量與速度的平衡成為行業新課題。兩大電建集團所屬企業通過大力開拓非電市場、優先發展國際業務，不斷加大投資力度，拓寬融資渠道，確立了多元化發展態勢。可以說，在未來一定時期內，調結構、促轉型將成為決定電建企業發展水平的關鍵任務。

　　總承包

　　隨著國內、國際兩個市場的進一步接軌和企業工程建設能力的不斷提升，我國電力總承包項目正在從方興未艾轉入快速發展。雖然與發達國家EPC總承包合同占市場總量的比重還相差較遠，其優勢正在國內外業主和參建單位之間得到廣泛認同。

　　2012年，兩大電力建設集團不約而同在這一領域持續發力，將其與打造一體化協同、完整產業鏈優勢的進程密切結合，合同總量和項目類別都大幅增加。據不完全統計，由兩大電力建設集團承建的國內外工程總承包項目達到數百個，涉及電力、能源、市政、交通、房建等十幾個領域。

　　在業務承攬方式上，設計、施工和設備三大主力模式依然并存，其中，以設計為龍頭的EPC模式利潤水平優勢開始顯現。此外，隨著大型、特大型電力工程項目的增加，為更好的整合資源，獲得更強的市場競爭力，聯合體總承包模式應運而生。這種新思路，減少了分包環節，有利于使總承包業務的利潤實現最大化，是在電建企業經過集團化重組之后的一種強強聯手，其前景被業內普遍看好。

　　在這些新氣象之外，我國電力工程總承包市場的開放程度依舊有待提升。電源業務主要集中在五大發電集團以外，電網業務主要集中在海外市場和新興市場。對這些有助于實現甲乙方雙贏、提升工程建設企業整體實力的項目建設模式，業主和參建企業都應該給出更高的關注度，從而促進我國電建市場與國際進一步接軌。

　　標準國際化

　　如今，當被問到企業“走出去”的障礙有哪些時，我們得到的回答除了語言、資金、人才，還有一個很熱門的詞———標準。可以說，當電建企業邁出國門時，中國標準的“慢半拍”已成為需要整個行業集體面對的新問題。

　　由于歷史和文化等方面的原因，很多國家的交通、電力及其他基礎設施項目業主，更傾向于采用歐美標準。甚至在招標文件中明確提出，一些關鍵部位要使用歐美國家的設備。這直接抬高了中國工程企業中標項目的門檻。

　　事實上，我國電力項目的建設水平在國際上具有較強競爭力，中國標準也并非與歐美標準存在不可逾越的差距，關鍵是理念和溝通。幾乎所有率先走出國門的企業，都在這個問題上交過學費。可見，中國標準的國際化輸出刻不容緩，中國制造的整體形象急需加強。

　　當然，推進的舉措已經啟動。2012年，我國電力設計咨詢企業從幫助某國進行能源普查和規劃入手，向國外輸出并建立了一套中國標準，充分把握了帶動中國施工企業和中國設備“走出去”的先機，不失為一條可行之路。同時，以中國電力規劃設計協會等行業組織為主體的相關推廣工作也在快速展開。

　　同業競爭

　　隨著國內市場增量的放緩和單個工程利潤的持續走低，企業競爭正在從發展競爭向著生存競爭轉變，激烈程度不言而喻。這種情況下，一個項目引來數十家企業競標，價格的跳水聲不絕于耳，甚至有從國內向國際蔓延的趨勢。

　　正如圈子里戲言：“萬不可我們自己把自己折騰成了：買啥啥貴，賣啥啥便宜。”可以確認，靠低價贏得市場、靠暗箱操作惡意投標等擾亂市場秩序的行為，是應該盡快杜絕的。這一年，從高層到基層，從行業協會到媒體，為了這個事情沒少費神。無奈的是，進行牽一發而動全身的自我修正，難。

　　還有個事情讓許多企業非常揪心，就是天然的不平等競爭。在現有體制下，不同競爭主體的不同出身，總是會在不同程度上左右比賽結果。

　　各級經濟技術研究院和電力設計院之間，到底如何一起發展？同一地區的不同建設企業，到底如何在應對外埠競爭的同時，實現和諧共存？這類話題，熱透了整個2012年，但還沒有熱出結果。

　　三維數字化

　　從二維到三維，由分割到交互，我國電力設計正經歷著一場深刻的變革。

　　近年來，一些國際知名的軟件公司逐步開發并完善了一批三維設計系統。

　　這些軟件突破了傳統二維平面圖紙設計的束縛，將工程設計轉化到一個真正的三維電子空間里去實踐，建立起了更 加精準的實體模型，從模型的準確性、信息的完善性、速度的流暢性和展示的精細化程度，發生了革命性變化。在國際市場上，三維數字化設計已經廣泛應用于大型工程和咨詢業務之中，有些國際業主甚至要求設計企業只能提供三維設計圖。在2012年，是否能夠采用三維數字化設計，已成為衡量設計企業 “走出去”能力的關鍵指標。此外，新的軟件平臺，突破了以往不同工種之間的壁壘，需要再造生產流程，對我們工程師隊伍的專業素養也提出了更高要求。

　　就像業內人士所說：“以前使用CAD搞二維平面設計，還能領到特別獎勵，今后要是不會三維數字化技術，恐怕活兒都沒法干了。”