消息一出，眾人唏噓，唏噓曾經(jīng)的風(fēng)電梟雄黯然離去，唏噓如此強(qiáng)勢(shì)人物今日竟如此無奈。他一手帶領(lǐng)華銳風(fēng)電走向輝煌，又一手帶領(lǐng)華銳風(fēng)電在這兩年迅速走向“衰落”。對(duì)于他離開的原因，很多人認(rèn)為是他管理和決策上的失誤造成的。但人都會(huì)犯錯(cuò)誤，相信不同人眼中有著不同的韓俊良，我們可以細(xì)數(shù)他創(chuàng)造的輝煌和犯的錯(cuò)誤。告別韓俊良，但請(qǐng)別一味否定韓俊良。

　　那些年的瘋狂

　　中國風(fēng)電的跨越式發(fā)展始于2006年，那年1月1日，《中華人民共和國可再生能源法》正式實(shí)施。從那年開始，也進(jìn)入了業(yè)界所稱的風(fēng)電“大躍進(jìn)”的發(fā)展時(shí)代。2006年，國內(nèi)新增風(fēng)電裝機(jī)容量首次超過1000兆瓦，達(dá)到1137.15兆瓦，在此后的三年，中國風(fēng)電出現(xiàn)了翻番式的發(fā)展，2007～2009年，國內(nèi)新增風(fēng)電裝機(jī)容量分別為3303.65兆瓦、6246.43兆瓦和13803.21兆瓦。

　　注冊(cè)成立于2006年年初的華銳風(fēng)電在當(dāng)年的新增裝機(jī)容量為75兆瓦，在隨后三年，華銳風(fēng)電的崛起同樣也是“大躍進(jìn)”式的，2007～2009年的新增風(fēng)電裝機(jī)量分別為679.5兆瓦、1402.5兆瓦和3495兆瓦。

　　值得注意的是，2006年以及之前，中國的主流風(fēng)機(jī)是單機(jī)容量兆瓦級(jí)以下的750千瓦風(fēng)機(jī)。華銳風(fēng)電的介入一舉改變了局面。早在2004年，華銳風(fēng)電就引進(jìn)了德國Fuhrlander（富爾蘭德）公司的1.5兆瓦雙饋風(fēng)電機(jī)組的生產(chǎn)許可證，在2006年完成風(fēng)電機(jī)組吊裝前，已經(jīng)做了大約兩年的實(shí)驗(yàn)和改進(jìn)，再通過韓俊良的公關(guān)能力，華銳風(fēng)電1.5兆瓦機(jī)組迅速贏得了大量市場(chǎng)。中國由此進(jìn)入大風(fēng)機(jī)時(shí)代。

　　“韓俊良正是抓住了那時(shí)候中國風(fēng)電的瘋狂發(fā)展節(jié)奏。《中華人民共和國可再生能源法》的實(shí)施，70%國產(chǎn)化率、稅收優(yōu)惠、全額并網(wǎng)的頒布等，一系列利好，助推了華銳風(fēng)電的快速成長(zhǎng)。不過，那時(shí)候大家都把華銳風(fēng)電的迅速發(fā)展歸因于韓俊良良好的政府公關(guān)能力和客戶公關(guān)能力。”彭博新能源財(cái)經(jīng)（Bloomberg New Energy Finance）的一位風(fēng)電行業(yè)分析師表示。

　　“華銳風(fēng)電剛成立時(shí)就敢于在國外預(yù)定1500套軸承，敢于第一個(gè)引進(jìn)1.5兆瓦風(fēng)電機(jī)組并進(jìn)行規(guī)模化生產(chǎn)；敢于培養(yǎng)大量的客服人員，在機(jī)組出現(xiàn)故障時(shí)，第一時(shí)間達(dá)到現(xiàn)場(chǎng)；敢于在別的制造商不敢的情況下為中國第一個(gè)海上風(fēng)電項(xiàng)目提供3兆瓦風(fēng)電機(jī)組。韓俊良的冒險(xiǎn)精神和對(duì)未來市場(chǎng)大膽的預(yù)測(cè)支撐了華銳風(fēng)電的快速壯大，也為企業(yè)的發(fā)展注入了冒險(xiǎn)和敢為的基因。”接觸過華銳風(fēng)電高層的PFC能源咨詢公司分析師陳竹表示。

　　2008年，華銳風(fēng)電當(dāng)年新增風(fēng)電裝機(jī)容量1402.5兆瓦，超越金風(fēng)科技(002202,股吧)，排名中國第一；2009年，新增風(fēng)電裝機(jī)容量1402.5兆瓦，排名世界第三。韓俊良實(shí)現(xiàn)了“三三五一”戰(zhàn)略的第一步，即三年內(nèi)進(jìn)入世界前三。

　　“攪局者”

　　華銳風(fēng)電的進(jìn)入，“攪亂”了整個(gè)風(fēng)電市場(chǎng)，也改變了國內(nèi)風(fēng)電市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局。

　　2008年6月，在甘肅酒泉380萬千瓦風(fēng)電場(chǎng)項(xiàng)目招標(biāo)上，華銳風(fēng)電報(bào)價(jià)每千瓦僅5800元，比金風(fēng)科技低了大約500元。而華銳風(fēng)電在這次招標(biāo)中中標(biāo)180萬千瓦，而金風(fēng)科技只有81萬千瓦。

　　“這當(dāng)時(shí)在業(yè)內(nèi)引發(fā)了不少爭(zhēng)議。這種以搶占市場(chǎng)份額為主，薄利多銷的營(yíng)銷策略，徹底打破了當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)格局。國外的風(fēng)電機(jī)組制造商由于國產(chǎn)化率的限制不能參與特許權(quán)投標(biāo)，又由于不具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，很難和華銳風(fēng)電等國內(nèi)企業(yè)在普通投標(biāo)中競(jìng)爭(zhēng)。這意味著外企在中國市場(chǎng)已不再占據(jù)主流位置。而另一風(fēng)電巨頭金風(fēng)科技由于未采取降價(jià)策略，以及技術(shù)路線轉(zhuǎn)移等因素的限制，也損失掉了一部分市場(chǎng)份額。華銳風(fēng)電全盛時(shí)期幾乎一枝獨(dú)秀。”中國風(fēng)能協(xié)會(huì)的一位人士表示。

　　根據(jù)中國風(fēng)能協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，2008年，金風(fēng)科技國內(nèi)新增裝機(jī)的市場(chǎng)占有率為18.12%，是2006年至今所有年份中最低的。而當(dāng)年華銳風(fēng)電新增裝機(jī)的市場(chǎng)占有率為22.45%。

　　“華銳風(fēng)電在2008年超越金風(fēng)科技，確實(shí)在金風(fēng)科技內(nèi)部引起了大震動(dòng)，在高層里面也引起了討論，有一些員工埋怨企業(yè)在政府公關(guān)方面做得力度不夠。”上述彭博新能源財(cái)經(jīng)的風(fēng)電行業(yè)分析師表示。

　　“韓俊良帶領(lǐng)華銳風(fēng)電的崛起，也影響了整個(gè)國內(nèi)風(fēng)電市場(chǎng)。華銳風(fēng)電引入兆瓦級(jí)的風(fēng)電機(jī)組、在2008年率先降價(jià)等等策略，使得外資廠商面臨著很大壓力，維斯塔斯隨后向中國市場(chǎng)投放了單機(jī)容量2兆瓦的風(fēng)電機(jī)組，并且開始了一定程度的降價(jià)。”維斯塔斯市場(chǎng)部的一位人士表示，“但是他的做法太過激進(jìn)，很難贏得好評(píng)。同時(shí)，步伐太快，也難保證機(jī)組質(zhì)量在一個(gè)高水平上。”

　　“降價(jià)之后，華銳風(fēng)電需要進(jìn)一步壓低部件的采購價(jià)格，這也塑造了華銳風(fēng)電和韓俊良在部件供應(yīng)商那邊的強(qiáng)勢(shì)風(fēng)格。”荷蘭能源咨詢公司Ecofys的一位風(fēng)電行業(yè)分析師表示，“華銳風(fēng)電用降價(jià)搶占市場(chǎng)份額的方法，改變了競(jìng)爭(zhēng)格局，也將二三線風(fēng)機(jī)制造企業(yè)逼向絕路，這也為后來風(fēng)電機(jī)組制造商之間的惡性低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)埋下了伏筆。”

　　管理之殤

　　說到韓俊良，“大連幫”是繞不過去的一個(gè)詞語。韓俊良時(shí)代，華銳風(fēng)電的大部分高層和中層管理者都和大連重工(002204,股吧)有著千絲萬縷的聯(lián)系。而韓俊良曾是大連重工旗下子公司大連重工起重設(shè)計(jì)院院長(zhǎng)、大連重工機(jī)電設(shè)備成套有限公司總經(jīng)理。

　　“在這里你幾乎看不到升職的希望，你發(fā)現(xiàn)子部門的領(lǐng)導(dǎo)都來自于大連重工，而他們都拿著比你高很多倍的薪水。”一位華銳風(fēng)電離職員工表示。

　　“這里不像一個(gè)企業(yè)，你感受不到文化，如果說有文化，那就是領(lǐng)導(dǎo)文化，據(jù)我所知我們是不能和韓總同乘一個(gè)電梯的。”一位入職三個(gè)月還未過試用期就離職的員工表示。

　　“流程運(yùn)轉(zhuǎn)起來太慢，一個(gè)小小的用章申請(qǐng)，都需要經(jīng)過韓俊良的簽字批準(zhǔn)。如果韓俊良不在，很多時(shí)候只能干著急。”上述離職員工表示，“一個(gè)市場(chǎng)化的公司卻如此缺乏靈活性。”

　　“韓俊良帶領(lǐng)著一群人創(chuàng)造了風(fēng)電行業(yè)的奇跡，但并沒有創(chuàng)造管理奇跡。在創(chuàng)業(yè)初期，集權(quán)的決策模式有利于提高決策和行動(dòng)效率，但是隨著企業(yè)的壯大，沒有良好的管理架構(gòu)和企業(yè)文化，企業(yè)肯定會(huì)出現(xiàn)很多問題。韓俊良當(dāng)年的事無巨細(xì)、事必躬親的工作作風(fēng)，似乎在管理上給華銳風(fēng)電帶來了創(chuàng)傷。”荷蘭能源咨詢公司Ecofys的風(fēng)電行業(yè)分析師表示，“雖然內(nèi)部員工都說韓俊良記憶力超強(qiáng)，但是隨著企業(yè)變得越來越龐大，他再強(qiáng)大也會(huì)一拳難敵四手。”

　　“華銳風(fēng)電的客戶群體比較集中，比如華銳風(fēng)電有大約30%的訂單來自華能集團(tuán)。其實(shí)這樣就增加了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，如果華能集團(tuán)核準(zhǔn)風(fēng)電項(xiàng)目數(shù)量下降，必然也會(huì)影響華銳的裝機(jī)量。而金風(fēng)科技的客戶群就比較分散。”上述分析師表示。

　　“華銳風(fēng)電從2011年就開始策劃用信息系統(tǒng)改善企業(yè)內(nèi)部流程，并進(jìn)行了積極的實(shí)踐，很多人一起培訓(xùn)、溝通，但是最后不知道什么原因，直到我2012年8月份離開時(shí)，該系統(tǒng)一直都沒有上線，就是感覺協(xié)調(diào)上總是不太對(duì)勁兒。”上述離職員工表示。

　　看不明白的決策

　　2010年，華銳風(fēng)電新增風(fēng)電裝機(jī)達(dá)到4386兆瓦，而同樣達(dá)到頂峰的還有中國的新增風(fēng)電裝機(jī)量，為18927.99兆瓦。2011年上半年，甘肅酒泉和河北張北地區(qū)的風(fēng)電脫網(wǎng)事故，使得風(fēng)電各界開始思考風(fēng)電的發(fā)展問題。風(fēng)電的裝機(jī)速度從2011年開始下降，市場(chǎng)環(huán)境在發(fā)生巨大變化，大家的好日子結(jié)束了。但是，韓俊良依然試圖通過自己的力量，實(shí)現(xiàn)如往年的高增長(zhǎng)速度。

　　根據(jù)華銳風(fēng)電年報(bào)顯示，2011年，華銳風(fēng)電在職員工總數(shù)為2873人，而這一數(shù)據(jù)在2011年為2042人。和2010年相比，2011年職工人數(shù)增加了800多人。這是華銳風(fēng)電歷年來招聘規(guī)模最大的一年。而2011年，其他風(fēng)電制造企業(yè)在忙著裁掉人員，或者基本不再招聘新員工，來減少開支。

　　“研發(fā)部門招聘了太多的員工，很多人在2011年下半年開始都沒有工作可做。我有點(diǎn)不明白，公司為什么還要招那么多人，我希望少招點(diǎn)人，增加我們現(xiàn)有員工的工資。”華銳風(fēng)電研發(fā)部已離職的員工表示。“同時(shí)，由于人數(shù)的增加，公司還新承租了北京國際大廈的寫字間。”

　　“因市場(chǎng)環(huán)境不好，同時(shí)也為降低人力成本，2011年，華銳風(fēng)電高管開始大幅降薪，其中韓俊良2010年的稅前工資為858萬元，其他高管大都超過300萬元，而2011年，韓俊良稅前工資降為216萬元，其他高管降為100萬元左右。同時(shí)，華銳風(fēng)電還取消了一部分部門的加班工資。但因這新招聘的800多員工，人力成本實(shí)際并未降低多少。”PFC能源咨詢公司分析師陳竹表示。“2011年，金風(fēng)科技已經(jīng)裁減了部分新招入的應(yīng)屆生。”

　　不僅職工人數(shù)出現(xiàn)大增，華銳風(fēng)電的制造基地也呈現(xiàn)擴(kuò)張態(tài)勢(shì)。

　　根據(jù)2010年年報(bào)顯示，華銳風(fēng)電在大連、江蘇鹽城、內(nèi)蒙古包頭、甘肅酒泉基地實(shí)現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，建設(shè)了山東東營(yíng)、吉林白城及內(nèi)蒙古興安盟等風(fēng)電產(chǎn)業(yè)基地，在美國建立了子公司，并積極拓展上海、內(nèi)蒙古烏拉特和赤峰、新疆哈密、大連長(zhǎng)興島、天津、江蘇射陽以及海外風(fēng)電產(chǎn)業(yè)基地的建設(shè)工作。

　　根據(jù)2011年年報(bào)顯示，在前期大連、江蘇、甘肅、內(nèi)蒙古等基地建設(shè)的基礎(chǔ)上，華銳風(fēng)電已經(jīng)在內(nèi)蒙古通遼、福建泉州、黑龍江佳木斯、青海海南州、寧夏寧東、云南楚雄、江西九江、貴州畢節(jié)、山西侯馬、遼寧鐵嶺、山東青島、吉林鎮(zhèn)賚、江蘇南通、吉林四平等地區(qū)新投資設(shè)立了全資子公司，基本實(shí)現(xiàn)了對(duì)全國主要風(fēng)電市場(chǎng)的全面覆蓋。

　　同時(shí)，結(jié)合華銳風(fēng)電的整體發(fā)展戰(zhàn)略，積極開展海外建設(shè)工作，完成了英國、澳大利亞、南非、加拿大、巴西等海外子公司的境外設(shè)立工作。

　　“在2011年國內(nèi)風(fēng)電市場(chǎng)出現(xiàn)萎縮的情況下，韓俊良依然用自己的方式拓展風(fēng)電市場(chǎng)，希望通過子公司和地方政府之間加強(qiáng)聯(lián)系，保持華銳風(fēng)電的強(qiáng)勁勢(shì)頭。但是似乎事與愿違，加上設(shè)立子公司和制造基地需要大量的資金，從而進(jìn)一步增加了公司的資金壓力。”PFC能源咨詢公司分析師陳竹表示，“而這些子公司將來肯定有一部分是要注銷掉的。”

　　功過是非

　　“華銳風(fēng)電的節(jié)奏太快了，在那個(gè)瘋狂的年代后也沒有減速。不是戰(zhàn)略不對(duì)，而是節(jié)奏不對(duì)。再加上高度集權(quán)的管理風(fēng)格，很容易在這個(gè)高度市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中產(chǎn)生不適應(yīng)。韓俊良是要為華銳的經(jīng)營(yíng)不善承擔(dān)責(zé)任的。”一位內(nèi)資設(shè)備商的內(nèi)部人士表示。

　　“韓俊良會(huì)被中國風(fēng)電歷史銘記，他雖然引發(fā)低價(jià)惡性競(jìng)爭(zhēng)，一度使市場(chǎng)混亂，但是，風(fēng)電電價(jià)因此加速平民化，接近火電價(jià)格。他引進(jìn)了兆瓦級(jí)風(fēng)電機(jī)組，促動(dòng)中國進(jìn)入大風(fēng)機(jī)時(shí)代。總之，他為自己的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)付出了代價(jià)。”維斯塔斯的一位內(nèi)部人士表示。

　　“聽到否定韓總的聲音，我想這樣是不好的，他雖然要為自己的失誤承擔(dān)責(zé)任，但是，他也曾帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展壯大。人，還是需要一個(gè)公正的評(píng)價(jià)。”華銳風(fēng)電一位內(nèi)部員工表示。