電氣自動化所的核心競爭力：技術+人才。

　　有美國科學家大膽預測，生物、3D打印和以機器人為核心的智能制造三大技術將以三足鼎立之勢統領本世紀。上海電氣自動化所依托上海電氣集團的強大管理、技術、資金優勢，立足自動化應用核心競爭力，通過內控管理不斷提高企業經營水平，并快速捕捉世界前瞻性市場信息，將機器人、環保自動化鎖定為未來核心業務，實現技術創新、結構改革和資源的持續利用，提升中國“智”造水平貢獻力量。

　　角色定位：為集團孵化企業

　　上海電氣自動化設計研究所有限公司（以下簡稱自動化所）成立于1961年，前期為享受財政撥款的事業單位；1978年開始，試行有償服務，逐步減少財政撥款；2001年改制為科技型企業，實行自負盈虧；2005年，隨著上海電氣集團在香港上市，自動化所成為上海電氣的全資子公司。

　　自動化所早期主攻方向為電機及其電力拖動應用研究，并在該領域與天津（樓盤）傳動研究所享譽業界，當年有“北天傳南自動”之稱。上世紀九十年代中期之后，自動化所順應科技潮流和市場導向，將自動化工程領域內的軌道交通、橋隧自動化、環保自動化與工業機器人應用逐漸納為公司發展的主打業務。自動化所經過50年的發展特別是改革開放30年以來，在市場經濟的洗禮下，自動化所主營業務收入從1980年的86萬元一路飄紅到2012年的11654萬元，凈增長135.5倍，所部為提高國家自動化水平立下了汗馬功勞。

　　“自動化所角色定位在兩個方面，一方面根據自動化所自身優勢獨立開拓市場；另一方面幫助集團公司孵化企業，并作為集團重要人才補給站點。自動化所和集團形成優勢互補，所部為集團孵化企業的同時，在技術突破和市場開拓方面也仰仗集團強大品牌實力以及資金、政策支持。”自動化所常務副所長、教授級工程師張玉龍告訴記者。自動化所曾經孵化了一家專門生產地鐵牽引系統的公司，出于發展軌道交通業務需要，被集團收編，該公司每年可以為集團創造凈利潤9千萬元。2012年集團與法國施耐德成立了一家建筑節能合資公司，中方技術骨干悉數從自動化所抽調。

　　核心優勢：技術+人才

　　以上海電氣為強大后盾，自動化所不斷加強與高校和中科院的廣泛合作，在電氣自動化領域擁有一大批核心技術，并構建了自動化所核心競爭力。科研成果產品化、產品產業化步伐加快，新技術、新經濟(310358,基金吧)增長點不斷涌現。建所50年，累計完成科研產品開發和重大工程項目達2800多項，申請專*90余項，發明專*10項，其中有240多項成果獲國家和地方科技進步獎、創新獎、新產品獎。所部現有員工近200名，其中工程技術人員占到總員工的72%。具有高級職稱的員工35名、其中教授級高工6名、獲國務院特殊津貼專家2名。有十多位國家級科技專家和一大批優秀青年、學科帶頭人。同時自動化所與上海自動化學會主辦的《電氣自動化》雜志，為科學界公認的核心期刊。

　　張玉龍告訴記者，自動化所視技術競爭的實質為人才競爭。歷來注重人才高地的建設。為吸引人才，“兩條腿”走路，一是招收應屆生，并從中選拔、培優。另外從外企“挖墻角”，讓人才“回流”，同時吸引海歸加盟。為留住人才，2012年所部制定了一套詳細的激勵和考核標準，旨在按照市場化原則實行“能者多勞”制，根據市場效應給予比例提成，鼓勵科研人員早出成果、多出成果。同時集團資金扶持與市科委技術基金為自動化所技術投入提供了保障。

　　制度建設：加強內控管理

　　早在2010年4月，五部委集中發布企業內部控制評價、應用、審計指引，并規定上市公司自2011年1月1日起要建立健全內部控制體系與內部控制披露制度。上海電氣積極響應，在集團上下積極推廣《公司內控手冊》。

　　為貫徹五部委加強內控管理、降低經營風險的精神，并配合集團總體推進計劃，2011年4月，自動化所成立了內控手冊推行小組和推廣工作組，密集展開多輪培訓和召開評估會議，對照《公司內控手冊》，尋找制度漏洞；細化內控要求；解決存在問題。在此基礎上，自動化所號召各部門群策群力編寫《制度匯編》，并從2012年4月15日起試運行，同時還成立內控制度檢查小組。

　　內控管理推行兩年，目標逐步實現，“按照制度流程運營，明顯減輕了企業負擔，提高了運營效率，比如市場部通過內控制度，客戶和資金都得到了有效管理。但同時制度的貫徹又需要一個不斷磨合的過程，不能為了管理而管理。今年所部的重點是進一步完善網絡化建設，實現每一個管理節點的優化。”張玉龍告訴記者。

　　錯位競爭：打造個性化機器人

　　依托上海電氣強大的產業背景和所部的技術優勢，“十二五“期間，自動化所產業聚焦在三大方向。一是通過單機自動化，助力集團自動化水平。二是通過自動化系統集成工程，做大自動化所的主營業務規模。三是通過現代服務業，提升自動化所的盈利水平。

　　在具體業務上，自動化所力圖在未來3到5年內，在環保自動化領域，尤其是以機器人為主的工業智能化領域取得重大技術突破。自動化所機器人主要應用在智能制造領域和柔性生產線。2012年8月自動化所“空調壓縮機柔性自動化裝配生產線”自動化項目獲得國家發改委、工信部、財政部《2012年智能制造裝備發展專項》資金扶持。2012年9月自動化所建立了“上海智能制造裝備自動化工程技術研究中心”。同年自動化所加入上海市科委、上海市經信委“上海機器人產業聯盟”應用單位。

　　金融海嘯之后，歐美紛紛提出“重回制造業”的產業構想，作為“世界工廠”的中國將在2015年迎來“劉易斯拐點”，人力成本倒逼工業智能化建設。跡象表明，機器人將迎來一個“得寵”的時代。有國外研究表明，當下中國的機器人市場規模為50億－80億元，成套產業的規模達到800億－1000億元。

　　當國內大部分機器人開發商在高呼“國產化”之時，自動化所積極尋求創新。從產品類型上，自動化所推崇差異化競爭，自動化所在標準機器人的基礎上，針對裝備需要，注重個性化機器人的研制，從獨臂到多臂，更大程度的解放人力。張玉龍表示：“農業機器人和醫院護理機器人將是自動化所未來重點發展目標。”從技術上，自動化所注重商業模式的創新，“揚長避短，積極尋求與海外公司合作，技術上取長補短，并實現商業上的共贏模式。”張玉龍也坦承：“要擁有前沿的核心技術，自動化所任重道遠，不僅要進一步強化管理和技術創新，更希望獲得集團或投資者更強大的技術資金投入。”

　　[ 專家評析 ]

　　蘇建誠 （上海交大策略與危機管理研究所執行所長、教授）

　　作為一家擁有五十年的老牌科研單位，上海電氣自動化研究所給業界兩點借鑒。

　　首先是自動化所的內控管理。中國將內控管理上升至國家層面，始于發酵于美國的“安然事件”，能源巨無霸安然公司瞬間破產，凸顯了內控管理對企業戰略性，美國為此專門頒發《薩班斯－奧克斯利法案》，中國引以為戒，由五部委頒發《企業內部控制基本規范》。中國也有“安然門”，最典型的就是“國美內斗案”，是陳曉“篡權謀逆”，還是黃光裕“不得人心”？圍繞“黃陳”爭霸，內控管理為中國企業界敲響了警鐘。自動化所與集團公司步調一致，積極推廣《企業內控手冊》，制定《制度匯編》，成立檢查小組，落實制度管理，體現了企業良好的風控意識和制度化素養。但是正如該所負責人所言，“內控管理有一個磨合的過程，不能為了管理而管理。”因此自動化所要根據自身實際推行內控管理，切忌不要把內控管理視為一種“運動”。

　　二是清晰的市場定位，自動化所瞄準最前端的機器人、環保智能化，且沒有“趕時髦”，而是做到對市場的“量身定制”。產品、技術與市場是有層次的，并非最熱門的技術就是每一個企業所擅長。自動化所進軍機器人行業，考量的不僅僅是國際產業背景（歐美重回制造業與中國“劉易斯拐點”創造機器人得寵時代），而是自身的技術實際。在此基礎上，自動化所在產品類型上推行個性化機器人，重點發展農業機器人和醫療護理機器人，避開同質化競爭，尋找屬于自己的“藍海”。同時從技術上尋求與國外企業的合作，謀求商業模式的創新，做到優勢互補共贏共存。

　　不過自動化所需要注意的是，如何進一步構建與集團公司的雙贏格局。母公司為擴大規模、壯大經濟實力以及當前企業改制中資產重組、兼并、優化結構等，對子公司過度控制，往往會使得子公司喪失獨立經營的權利。上海電氣作為自動化所的“老東家”，從自動化所獲得人才補給和優質孵化企業本無可厚非，但是必須有節制，否則自動化所會因“空心化”而停滯不前。自動化所也要有理有利有節與老東家博弈，爭取應得權益。同時，自動化所要進一步利用東家強大的品牌、資金與資源實力，借力使力，更好地參與市場競爭，為東家孵化更多優質企業。