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完善機制,國企鳳凰涅槃

放大字體  縮小字體 發布日期:2014-10-22     來源:[標簽:出處]     作者:[標簽:作者]     瀏覽次數:102
核心提示:
      用“嗆水”來形容上世紀90年代的國有企業,一點都不為過。當時,洶涌而來的市場經濟浪潮,一度令國有企業手足無措。

  高負債、嚴重虧損、搶不到訂單,“原本轟鳴的廠房突然一片死寂”“過中秋了,連個月餅都發不出來”“再不改變企業肯定就死了”……經歷過那場劫難的人都記憶猶新。

  國資委副主任邵寧曾在一本書的序言中解釋這種手足無措的原因:中國為數眾多的國有企業原本是為計劃經濟而建立的,是計劃經濟的組成部分。這些企業自規劃、立項開始,就沒有打算讓它們參與市場競爭,因此這些企業的管理體制、結構特征、社會定位、職工觀念都與市場經濟格格不入。

  以市場化為取向的經濟體制改革開始以后,中國的國有企業面臨重大挑戰:能不能適應市場經濟?如何在市場競爭中生存和發展?

  不變就死,應變求生。通過產權改革、董事會試點、人事制度改革等一系列破舊立新,國有企業瞄準現代企業制度建設,逐漸由被市場經濟大潮裹挾的“嗆水者”,變成主動學習、適應、運用市場規則的“弄潮兒”。

  積極推進國有企業產權市場化、股權多元化,公有制不再“千人一面”

  產權改革是國企改革名副其實的“扳機”。

  一大批國有企業從跌入“市場海洋”的那一刻起,就被浸了個“透心涼”。2000年,由78家軍需企業脫鉤組建的新興際華集團,60%以上的企業處于虧損狀態,累計虧損額高達24.62億元。2002年,中國建筑材料集團有限公司成立之初,全年銷售總收入20多億元,負債卻高達30多億元。“資不抵債,財務室都被貼了封條。曾經是那么驕傲,一夜之間變成了最落魄、最失敗的一群人。”中國建材董事長宋志平回憶說。

  痛定思痛,國企的經營者們發現,除了勇敢邁向市場,沒有任何后路可退。國有企業先后通過出售、政策性破產、債轉股等方式,卸下低效資產,輕裝上陣。十多年來,僅中國建材就陸續清理了218家劣勢企業,又通過聯合重組和資產劃轉,吸納了480余家民營、外資、地方國企等不同所有制企業,真正實現了國企資產“有進有出”。

  產權市場化,令國有企業真正成為了公眾化公司,為現代企業制度建設打下堅實基礎。2006年,中國建材在香港上市。隨后,中國建材果斷放棄原來以新型建材、新材料為主的產業結構,集中精力投身大產業水泥,十年間快速發展成為世界500強、全球第二建材公司。

  產權市場化,為國有資本與民營資本、外資有效融合搭建起平臺。利用境內外股票市場、產權市場和債券市場,國有企業盤活存量、用好增量,不斷引進民間資本和外資參與企業改制重組。截至2012年年底,全國共有953家國有控股公司在A股上市,占A股上市公司數量的38.5%,市值合計13.71萬億元,占A股上市公司總市值的51.4%。

  國企產權市場化改革,令公有制的實現形式不再“千人一面”,令國有資本快速流動、高效運轉,更開啟了民營資本、外資參與國有企業的大門。國有企業與市場融合的步伐在不斷加快、加快……

  完善以董事會試點為核心的公司法人治理結構,企業管理不再“一言堂”

  在現代企業的公司法人治理結構中,董事會擁有“兩頭兼顧”的重要地位:一方面,董事會代表股東利益,體現出資人職責到位;另一方面,董事會負責企業的重大決策、戰略監控,并承擔選聘、評價、考核、激勵經理人員任務,是企業市場競爭力的制度基礎。可以說,董事會能否充分發揮作用,決定著現代企業制度建設的成敗。

  然而到本世紀之初,我國的國有企業董事會建設仍相對滯后,不能很好地發揮作用。少數企業建立了董事會,但董事會與經理層“兩塊牌子、一套人馬”,更有甚者“三會合一”,董事會、總經理會、黨委會都是同一撥人。

  國有企業要生存、要發展,內部管理必須跟上。2006年,國資委選取了11個現代企業制度基礎較好的中央企業,開展董事會試點工作。

  外部董事,是新型董事會最大的亮點。國資委規定,試點的董事會中,外部董事的人數一定要超過半數。外部董事不在企業擔任其他職務,能夠有效避免董事會與經理層高度重合的現象;外部董事是國資委從社會甚至是國外選聘的行業專家,經驗豐富、視野開闊。推行之初,很多人懷疑:會不會換湯不換藥?也有很多人不服氣:是不是不信任管理層?寶鋼集團第一次召開新董事會時,特意允許中層干部來旁聽,大家一聽就發現,這撥人跟原來的董事會水平大不一樣。以后,不僅慢慢都服了,還要求再多派兩個外部董事。

  有效制衡,是新型董事會的最大作用。神華集團董事會在討論收購東南亞某國一家電廠項目時,外部董事認為項目面臨社會風險,否決了收購議案。如今,董事會否決、延緩或者多次審議才通過的情況,在各試點企業已經屢見不鮮。“這標志著一種制衡關系的建立,以外部董事為主要內容的董事會,不再是看一個人的眼色說話、圍著一個人發表意見,而是跳脫企業內部關系的牽絆,真正獨立發表意見。”國資委副主任邵寧說。

  在董事會試點的帶動下,試點企業通過董事會對經理層的考核、評價,通過董事會與黨組織“雙向進入、交叉任職”,通過職工董事制度,不僅提高了董事會決策控制力,還令監事會監督力、經理層執行力、黨委引領力、工會職代會親和力都得到加強,董事會決策、經理層執行的公司法人治理結構逐步形成。

  今年3月,國資委將中國通用技術(集團)控股有限責任公司納入建設規范董事會試點范圍。截至目前,建設規范董事會試點的中央企業達到52家,接近中央企業總數的一半。

  打破“鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅”,市場化選人用人、決定薪酬

  一切發展中,人是決定性因素。

  “鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅”一度是國企用人的固有特征,機構臃腫、人浮于事,也曾是國企備受詬病的主要原因。“破三鐵”令國企用人市場化成為可能。

  2010年,在央企中較早實施用人市場化的中化集團,總部就有2名“不在狀態”的關鍵崗位人員“原地起立”,免職后重新參加競聘。2011年,中化集團又有18名關鍵崗位人員因綜合考評只是“基本稱職”而受到主管領導的誡勉談話,有4人因“不稱職”而直接免職。經過多年探索,對人員進行綜合考核評價在國有企業中已普遍推開,企業內部擇優、競優已成為常態。

  面對激烈的人才競爭,在飽受外資、民營企業“挖角”之痛后,一大批國有企業主動遵循與市場接軌、等價交換的原則,將薪酬與績效直接掛鉤,吸引社會優秀人才,激勵員工追求高績效。

  人才的自由進出,令國有企業成為了國內專業領域高端人才的“孵化器”和“聚集地”。“崗位能上能下、人員能進能出、收入能增能減”的市場化人力資源運營機制,促進了優秀人才脫穎而出。一大批高級經理人才來了又走、走了又來,一批又一批的優秀青年在這里快速成長,成為行業的主力軍。如今,在世界500強、2012年預計營業收入1800億元的新興際華集團的總部里,只有58名平均年齡不到33歲的員工在運作管理。

  人事、用工、分配制度的改革在國有企業已經日漸深入。

  今年年初,國資委全年工作安排中指出,要繼續深化企業人事、用工、分配制度改革,加大市場化選人用人力度,建立健全有別于行政干部的企業經營管理者選聘、考核、獎懲和退出機制,建立更加科學的考核分配和激勵約束機制。

  著名國際管理咨詢公司麥肯錫在“對中國國企重新評估”的報告中認為,中國的國有企業與私營企業的界限已經變得相當模糊,中國的國有企業特別是中央企業比私營企業更加開放,能夠成為全球跨國企業更好的合作伙伴。

  逆水行舟、不進則退。如今國有企業面臨比十年前更復雜、更激烈的市場競爭環境,國企改革也進入深水區,要想繼續破浪前行,必須充分尊重市場經濟規律和企業發展規律、繼續推進內部機制改革。

  (本文原載于《人民日報》4月17日1版) 

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