1998年進入施耐德電氣，做過物流，當過銷售，任過廠長，管過市場，在加入施耐德電氣近十四年后，徐駿接任施耐德電氣高級副總裁、工業事業部中國區負責人。憑借對自動化技術及行業發展的深入理解、豐富的團隊領導和管理經驗，以及對公司平臺體系的熟稔和對中國市場的了解把握，徐駿對施耐德電氣在工業自動化領域的發展有著冷靜的思考和戰略性的規劃。堅持陣地戰、攻堅戰，采用運動戰，穩中求進，儲備未來，徐駿對施耐德電氣在中國市場的這盤棋局充滿了希望和信心。

　　2012年6月7日，施耐德電氣宣布，任命徐駿為施耐德電氣高級副總裁、工業事業部中國區負責人，全面負責工業事業部在中國市場的各項業務。

　　徐駿于1998年8月加入施耐德電氣，此前曾擔任利德華福(2011年10月被施耐德電氣收購)總經理及工業事業部中國區OEM業務總經理等要職，也曾相繼在物流、生產、市場、業務拓展等多個職能部門任要職，為施耐德電氣效力了近十四年之久，對自動化技術及行業發展具有深入理解，并擁有豐富的團隊領導和管理經驗。

　　三大戰略 五個重點

　　目前，中國市場的發展面臨挑戰，經濟增長放慢，各大企業包括施耐德電氣在內都不同程度的受到一些影響。對于當前的現狀，徐駿坦言：“施耐德電氣現在的業務正處在一個相對徘徊的階段，可能不會出現典型的V字型上升的過程，但我相信U型的業務增長路徑應該沒有問題。”

　　為此，在上任之初，徐駿便針對長期發展及短期經營制定了三大戰略方向和五個工作重點。三大戰略方向為施耐德電氣今后的發展明確了方向，五個工作重點為現下確定了工作目標。雖任重而道遠，但從中可以看出徐駿對施耐德電氣工業事業部全局的冷靜思考和有力把握。

　　戰略一，從一個產品業務型團隊向產品、服務加解決方案的業務團隊轉型。施耐德電氣在轉型的道路上已經走了一段比較扎實的路，接下來還將繼續推進轉型戰略路線;戰略二，走向西部，其中也包括在中部地區的發展。中國正處在工業化進程當中，全國的城市化建設非常迅速，但比較東部和西部，東部的城市化進程比較明顯，西部內陸地區的城市化建設相對薄弱，國家在加大對西部地區的建設的同時，也給施耐德電氣提供了一個很好的業務發展契機;戰略三，中國原創戰略。作為施耐德電氣發展的核心任務，其戰略意義不同一般。中國原創的概念，不是簡單意義上的只在中國生產，而是要求從市場需求的發掘、產品的定義，到產品的研發、生產、制造以及銷售，整個業務鏈都要在國內進行本地化，人員儲備上也要進行本地化。Not only for China，but for the world(不僅為中國，更惠及全世界)是施耐德電氣本地化概念的本質寫照。

　　對于2012年的工作重點，徐駿明確了五項工作內容：一、推進新的業務發展機會，希望推出更多的符合中國客戶需求、技術標準的產品;二，在施耐德電氣能效管理平臺上繼續推進解決方案的業務;三，繼續戰略聯盟和并購事宜，去年施耐德電氣一直都在做一系列的并購和戰略聯盟的工作，戰略聯盟和并購本身是一個相對簡單的事情，但是接下來的整合，產生協同效應卻繁復冗雜;四、中國原創(China for China)，這是個長期的戰略任務，今年希望走出扎實的一步。為此，施耐德電氣邀請整個全球工業事業部管理團隊來到中國開管理會，拜訪中國的客戶、合作伙伴，以便更好地了解中國市場的需求，更有效地、迅速地做出在中國原創這方面具體的深化舉措和投入;五、西進戰略，在保持東部地區市場優勢的同時，將施耐德電氣的市場擴展至中西部并深入到全國二三線市場。

　　詳解本地化

　　本地化發展是施耐德電氣一直的工作重心。“本地化概念含義非常豐富，如果只說在中國生產是比較狹義的本地化概念，那施耐德電氣的這部分工作早已經完成。我們所謂的本地化發展主要包括兩個鏈，一個是整體業務鏈的本地化，另一個則是人才梯隊資源的本地化。”徐駿向我們詳細地解釋了施耐德電氣本地化的特點與細節。

　　整體業務鏈的本地化主要體現在四個方面：第一，產品需求定義的本地化。首先，我們要了解國內的電氣標準。其次，我們要了解當地市場的本地需求，這是產品研發前市場需求的本地化，這項工作必須要近距離了解客戶，只有非常熟悉了解，才能夠抓住客戶的需求;第二，研發的本地化。施耐德電氣在這塊的投入非常大，目前在中國有3個不同的研發中心，覆蓋不同的業務領域，未來施耐德電氣還將在中西部成立新的研發中心。從人員、人才到設施的軟件、硬件，施耐德電氣可謂不遺余力，投入巨大，很多世界知識產權也都做到了本地化;第三，生產、制造、物流以及銷售的本地化。這些工作的本地化施耐德電氣早已經完成;第四，最終業務鏈的本地化。施耐德電氣中國的本地化不僅僅只考慮在中國為中國，還要做到在中國為全球業務增長起到自己的作用，這就意味著將一些國外的業務單元放到中國來，并希望越來越多，這是一個最終業務鏈的本地化，換句話說就是決策中心的本地化，不是為中國決策，而是為全球業務決策。

　　人才梯隊資源的本地化是施耐德電氣中國本地化概念的又一個重點，主要體現在兩個方面：第一，高層管理團隊的本地化。像施耐德電氣中國的掌舵人朱海，不僅是施耐德電氣在中國的首位本土籍總裁，同時也是全球執行副總裁，施耐德電氣集團執行委員會成員。希望在施耐德電氣中國管理委員會當中，中國本地化人才越來越多，并能夠自然帶動整個施耐德電氣全球戰略制定的過程。例如，徐駿作為工業事業部中國區的負責人，可直接匯報給全球工業事業部的負責人，沒有中間例如亞太區、北亞區的地區匯報概念，這是一個非常有影響力的人才資源本地化;第二，年輕人才的本地化。不僅是高層管理團隊的本地化，施耐德電氣也非常重視對年輕員工本地化的培養。未雨綢繆，不能等幾年后，公司需要一位業務負責人且他必須是個中國人時，再進行培養，我們必須提前做好準備。為此，施耐德電氣設有全球的馬可波羅計劃，中國的員工有機會去國外工作，國外的員工也有機會來到中國，為中國更多的年輕人才創造全球化的工作環境，使得他們將來能夠勝任全球職責。值得一提的是，來自國外的中層或是初級的員工越來越多，使得施耐德電氣中國的整個工作環境更加國際化。

　　創新四部曲

　　施耐德電氣在行業內一直非常具有競爭力，關鍵在于其產品的高品質和順應市場的不斷創新，說到創新，徐駿為我們詳細介紹了他對創新的四個把握。

　　第一，產品的進一步創新，不是簡單的增加產品功能，而是人性化的貼近顧客需求。諸如，中國的客戶最求簡易、精致，即插即用，查單模式、簡單維護。施耐德電氣去年推出的創新型HMI人機界面，維護就很簡單，屏幕在外面，即使屏幕壞了，只要換屏就行，別的部分不用換。第二，解決方案層面的創新。施耐德電氣新推出的解決方案把需求表單化，把所有功能、軟件列表，客戶只要根據自己的需求打鉤選擇即可，基本上可以做到即插即用，縮短客戶再創造的時間，省時省力。第三，業務模式的創新。中國客戶群的復雜性導致其需求的多樣性和復雜性，這就需要業務模式不能一成不變，需要根據市場需求靈活變動，不斷創新。第四，強調中國原創，符合中國客戶的需求。這個說起來簡單，做起來難。目前施耐德電氣已經跟國內19個大專院校進行合作開發，引領中國原創的發展。

　　展望OEM

　　作為全球能效管理專家，施耐德電氣在機械制造業也有諸多產品、服務和解決方案。談到中國OEM行業目前面臨的挑戰，徐駿對未來充滿信心：”第一，中國的OEM制造業是全球最大的，市場潛力巨大;第二，企業已從簡單復制國外機器向原創型機器轉型;第三，中國OEM廠商的國外客戶比重越來越大，向全球化發展。作為供應商，施耐德電氣希望做成OEM整個鏈條的供應商，無論客戶需求是什么，都可以有效地滿足，同時提供全球的服務網絡，提供售前、售中、售后的增值服務，不僅提供不同細分市場的產品和解決方案，更能提供行業知識的附加值。”

　　舉個例子，施耐德電氣針對中國OEM的MachineStruxureTM機器自動化控制平臺，這是順應中國國情及中國 OEM發展現狀，為中國客戶提供的以更少資源消耗和更低的碳排放為目的的解決方案，這些產品和方案將在設備制造的過程中測量、監控和控制能源的使用。其中的產品，如PM80系列功率測量機將允許OEM廠家實時地測量機器的實際能量，通過以太網和Modbus通信端口，通過開發各種實時功能，在機器的工作期間，對其能源使用進行優化。

　　最后徐駿表示：“施耐德電氣作為全球能效管理專家，其使命不是自身利益最大化，而是使整個相關產業及客戶的利益最大化，我們希望通過施耐德電氣的努力能夠為中國的工業發展貢獻力量，使其實現長期的可持續發展，這是我們的使命也是我們的責任。