電力企業(yè)ERP建設(shè)現(xiàn)狀 

　　我國(guó)電力企業(yè)的信息化發(fā)展起步于20世紀(jì)60年代，起初只是應(yīng)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行復(fù)雜數(shù)據(jù)匯總和計(jì)算，逐步發(fā)展為基于小型局域網(wǎng)的信息技術(shù)，到如今已實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化辦公，并具有良好的機(jī)組配套計(jì)算機(jī)軟件和硬件設(shè)施。但由于電力企業(yè)受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，且在長(zhǎng)期內(nèi)仍保持為壟斷性、國(guó)有性的企業(yè)性質(zhì)，從而制約了企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，影響業(yè)務(wù)運(yùn)行效率。同時(shí)，各個(gè)網(wǎng)省公司大都獨(dú)立規(guī)劃和運(yùn)作，沒(méi)有統(tǒng)一的信息化標(biāo)準(zhǔn)和管理規(guī)程。在各公司內(nèi)部，由于專業(yè)的多樣性和復(fù)雜性，信息資源系統(tǒng)的建立均基于本部門、本專業(yè)的業(yè)務(wù)需求進(jìn)行單獨(dú)開(kāi)發(fā)和運(yùn)用，造成企業(yè)內(nèi)部同時(shí)運(yùn)作著成百上千套軟件系統(tǒng)的現(xiàn)象。這些系統(tǒng)配置不同、功能不同、結(jié)構(gòu)不同、開(kāi)發(fā)工具不同、兼容性不同，最終造成各個(gè)部門資源孤立，企業(yè)上下信息阻塞，給經(jīng)營(yíng)和決策帶來(lái)極大的障礙。 

　　1998年，我國(guó)開(kāi)始在電力行業(yè)實(shí)行“廠網(wǎng)分家、競(jìng)價(jià)上網(wǎng)”的改革方案，給電網(wǎng)企業(yè)帶來(lái)了前所未有的市場(chǎng)機(jī)遇和挑戰(zhàn)，盡快提高自身的管理水平，優(yōu)化和管理各種資源成為電力企業(yè)的迫切需要。2002年，電力體制改革把電力企業(yè)推向了市場(chǎng)，ERP作為一種新興、高效、先進(jìn)的管理理念引起了電力企業(yè)管理者的注意。ERP系統(tǒng)自90年代中期進(jìn)駐中國(guó)以來(lái)，已在制造業(yè)及商業(yè)等傳統(tǒng)行業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用，獲得了較為豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和大量的成功案例，但對(duì)電力企業(yè)來(lái)說(shuō)卻是個(gè)新課題。與其他行業(yè)相比，電力企業(yè)具有一些獨(dú)特之處。 

　　（1）一般意義上的產(chǎn)品是無(wú)形的，沒(méi)有庫(kù)存的概念。由于電量全部上接地區(qū)電網(wǎng)，因此生產(chǎn)流程是實(shí)時(shí)且不可控的。 

　　（2）電力企業(yè)中的資產(chǎn)大部分是一次投入較大，損耗率較小的大型電氣設(shè)備，而且?guī)缀鯖](méi)有地點(diǎn)的變更，生產(chǎn)管理流程主要針對(duì)的不是產(chǎn)品的生產(chǎn)而是對(duì)電氣設(shè)備的維護(hù)。 

　　（3）企業(yè)首要考慮的是電力系統(tǒng)運(yùn)行的可靠性及生產(chǎn)安全性，對(duì)于企業(yè)效益的概念較為淡化。 

　　（4）在很長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)，企業(yè)仍要以國(guó)家控制、政府參與為主，市場(chǎng)化的程度不深。 

　　以上這些特點(diǎn)決定電力企業(yè)在運(yùn)用ERP系統(tǒng)時(shí)，無(wú)論在功能模塊的選取，還是具體實(shí)施進(jìn)度安排上都有其特殊性。電力企業(yè)要提出自己的企業(yè)目標(biāo)和業(yè)務(wù)需求，并根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)對(duì)傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)進(jìn)行取舍、調(diào)整和優(yōu)化，以確定相應(yīng)的建設(shè)重點(diǎn)。經(jīng)過(guò)各家電網(wǎng)企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)的研究和總結(jié)，電力企業(yè)ERP系統(tǒng)的建設(shè)重點(diǎn)逐漸明確，即財(cái)務(wù)管理、設(shè)備資產(chǎn)管理、項(xiàng)目管理、物資管理、人力資源管理及營(yíng)銷管理。財(cái)務(wù)管理是ERP系統(tǒng)建設(shè)的核心，貫穿所有管理模塊之間并在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)核算，在實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)功能外，向“分析型，集中型”的管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變；設(shè)備管理是電力企業(yè)ERP建設(shè)的重點(diǎn)，為所有設(shè)備的全生命周期管理建立管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)“帳、卡、物”的聯(lián)動(dòng)和一致，將原有生產(chǎn)管理各相關(guān)系統(tǒng)有機(jī)集成，最終實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)業(yè)務(wù)的閉環(huán)管理；項(xiàng)目管理重點(diǎn)是對(duì)項(xiàng)目的計(jì)劃、報(bào)批、審核、建設(shè)、決算的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控，加大上級(jí)母公司對(duì)下級(jí)公司的監(jiān)管力度，嚴(yán)格控制項(xiàng)目的運(yùn)作流程；物資模塊用于實(shí)現(xiàn)的功能是：以具體的物料需求計(jì)劃與采購(gòu)中心提供的供應(yīng)商信息、客戶信息為基礎(chǔ)，進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃和分析，以提高供貨的可靠性和準(zhǔn)確性，加強(qiáng)物資管理的實(shí)時(shí)性、高效性，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理與設(shè)備管理的聯(lián)通。人力資源管理是對(duì)當(dāng)前電網(wǎng)企業(yè)的人才培養(yǎng)、人力成本規(guī)劃等機(jī)制進(jìn)行完善，以績(jī)效考核管理為基礎(chǔ)進(jìn)行提升和強(qiáng)化。 

　　目前，國(guó)內(nèi)電網(wǎng)企業(yè)的ERP系統(tǒng)建設(shè)已經(jīng)全面鋪開(kāi)，截止至2009年3月底，國(guó)家電網(wǎng)所屬網(wǎng)省公司中，上海、浙江等5家完成成熟套裝軟件的建設(shè)工作、北京、陜西等4家試點(diǎn)成功上線，20家網(wǎng)省公司正大力推廣。 

　　電力企業(yè)ERP建設(shè)實(shí)施困境與解決方案 

　　1.思想困境與解決方案 

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)風(fēng)起云涌的當(dāng)下，電力企業(yè)的管理理念及信息系統(tǒng)的發(fā)展步伐與許多世界知名企業(yè)相比已明顯滯后，管理體制的改革成為電力企業(yè)生存和發(fā)展的重要保障和迫切需要。但電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，一直沿襲較為穩(wěn)定的管理模式，并深刻固化在電力企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)中。從上層管理者到基層員工，對(duì)內(nèi)部管理的提升沒(méi)有迫切感，對(duì)管理模式的改變或多或少存在著惰性心理和抵觸情緒，即使實(shí)行改革也無(wú)非是“新瓶裝舊酒”、“上與不上一個(gè)樣”。另外，電力企業(yè)為壟斷性國(guó)有企業(yè)，具有全程全網(wǎng)和社會(huì)服務(wù)的特性，業(yè)務(wù)管理體系與傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)差別較大，ERP中一般實(shí)施內(nèi)容和閉環(huán)業(yè)務(wù)流程在電力企業(yè)中不能完全照搬，只能以閉環(huán)規(guī)則為指導(dǎo)進(jìn)行生產(chǎn)、營(yíng)銷及物資等流程的設(shè)計(jì)，至今也沒(méi)有形成一套成熟、穩(wěn)定的ERP解決方案體系。筆者認(rèn)為，ERP作為一種為企業(yè)管理者提供管理幫扶及決策支持的高效信息管理系統(tǒng)，必然要以企業(yè)管理者的意志為轉(zhuǎn)移，也只有企業(yè)管理者才深刻了解ERP能否為企業(yè)帶來(lái)效益，這就是EPR實(shí)施中要求的“一把手”工程。“一把手”要充分認(rèn)識(shí)到ERP項(xiàng)目對(duì)于企業(yè)管理模式、管理思想和管理方式帶來(lái)的挑戰(zhàn)，同時(shí)也要考慮到ERP系統(tǒng)的大投入、多風(fēng)險(xiǎn)及高難度。對(duì)于一個(gè)運(yùn)行了幾十年的大型國(guó)企，管理體制的傳承、沿襲的慣性問(wèn)題尤為突出，管理層意識(shí)的轉(zhuǎn)變牽動(dòng)全局，企業(yè)管理者要在充分調(diào)查和深入學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上選擇未來(lái)企業(yè)管理體制改革的方向。“一把手”的大力提倡、支持和參與要貫穿于改革的始末，為ERP項(xiàng)目的實(shí)施調(diào)配所需的資源并積極做出重要業(yè)務(wù)決策，同時(shí)要有預(yù)見(jiàn)性的提出解決問(wèn)題的方案。 

　　2.組織困境與解決方案 

　　ERP的實(shí)施主要是進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，即將企業(yè)中邏輯上相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行緊密連接，取消重復(fù)及多余的流程，優(yōu)化現(xiàn)有流程。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，ERP系統(tǒng)將全面替代現(xiàn)行的各子公司或部門的獨(dú)立作業(yè)系統(tǒng)，這必然會(huì)與企業(yè)內(nèi)部各層人員的本位意識(shí)發(fā)生沖突。ERP系統(tǒng)為上層管理者提供了透明管理平臺(tái)的同時(shí)，也縮小了子公司或部門的權(quán)利范圍，取消了基層單位獨(dú)立財(cái)務(wù)核算權(quán)，使員工由于擔(dān)心失去工作或控制權(quán)而產(chǎn)生恐慌，進(jìn)而催生拒絕變革和接受新系統(tǒng)的不良情緒，直接影響ERP項(xiàng)目建設(shè)。在項(xiàng)目建成后，業(yè)務(wù)部門的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)容易回歸原有管理模式，拘泥于原有管理經(jīng)驗(yàn)，以舊的管理理念和本部門的利益為出發(fā)點(diǎn)來(lái)曲解新業(yè)務(wù)流程，使ERP