速度，速度，速度！這個詞正在前所未有地被一些“龐然大物”型公司所強調。100年足以讓一顆種子長成枝繁葉茂的大樹，161年的時間讓西門子成為了世界上最成功的電氣電子公司之一。但在大多數時候，規模和效率總是相互矛盾。IBM前董事長郭士納(LouGerstner,Jr.)已經用自己的親身經歷證明，大象可以跳舞。而西門子公司現在需要攻克的難題是，讓大象以“加速度”的方式奔跑前行。

　　今天的西門子已經不再像一家傳統的德國公司，注重競爭和效率的美式管理理念被植入到其組織結構之中。在三任CEO的不遺余力下，西門子正在變得“更快速、更專注、更簡明”。面對全球競爭環境的急劇變化，西門子工業領域工業自動化集團首席執行官AntonHuber語氣堅定地聲稱：“西門子已經成為真正意義上的全球公司。”創新、協作、快速反應，是任何一家希望在全球有所作為的公司都需要強化再強化的基因，而西門子自動化把解決之道聚焦在了“服務客戶零距離”上。在此驅動下，這家工業巨頭希望告訴外界：在中國市場實現“2010加速度”戰略只是題中應有之義

　　喜歡跑步的何維克（PeterHerweck）有了更大的挑戰目標：他要在中國市場率領西門子自動化與驅動集團(A&D)，以“加速度”奔跑前行。

　　這一切來自于西門子（中國）2006年年底宣布的一個雄心勃勃的戰略規劃??“2010加速度”。西門子（中國）的目標是到2010年實現銷售額翻一番，同時專注于推動增長的主要因素，包括研發、采購、生產、并購、地區化和西門子一體化等方面，確保實現可持續贏利增長。作為西門子在華的支柱業務和主要利潤增長來源，A&D在“2010加速度”計劃中承擔著最重要的角色。

　　如果以2008北京奧運會為例，或許更能理解西門子業務的復雜程度：裝備在首都國際機場三號航站樓的西門子行李傳送系統長達50多公里，使新機場的年旅客接待能力從2800萬增加到6000萬人次；西門子還為北京地鐵運行網絡提供最先進的信號、控制及消防技術，并為緩解首都擁擠的交通提供智能道路交通管理系統；基于西門子Velaro技術平臺上的高速列車，將以300公里時速把乘客從北京快速輸送到100多公里外的天津奧運場館。此外，西門子還為多個體育場館、酒店提供先進的技術和解決方案，如向國家游泳中心提供一整套有關控制系統集成的“交鑰匙”工程，并負責包括樓宇自控設施、集成管理系統、消防報警和控制系統等設備的安裝和調試。

　　1994年1月，何維克第一次來中國時，還只是德國西門子主管控制器軟件開發的項目經理。他在西門子工廠自動化工程有限公司和中國同事度過了6周的快樂時光。10年之后，他幾乎只用了一秒鐘時間就接受了來自公司的新任命。2004年10月1日，何維克走馬上任西門子（中國）有限公司執行副總裁兼自動化與驅動集團（A&D）總裁，成為A&D在全球自動化最有增長潛力市場的負責人。

　　與其他的西門子高管一樣，何維克率領的是一個極其龐大的組織。A&D是西門子股份公司中最大的集團之一，在中國擁有近萬名員工、18家運營公司和62個辦事處。更大的壓力在于，A&D的產品線極長，其主要業務領域包括制造自動化、過程自動化、樓宇電氣安裝及電子裝配系統，提供的服務覆蓋從生產規劃到運行調試，從維護維修到技術升級的每個階段，具體產品已經達到了137000多種。

　　但在“2010加速度”戰略實施過半后，何維克已經有了足夠的信心。7月10日，剛下過幾場大雨的海南博鰲一改炎熱，邀請有800多名參會者的2008西門子自動化峰會在此拉開帷幕。三天時間里，73場、28個主題的針對各行業應用和產品創新的分論壇集中討論了節能、產品生命周期管理、數字化工廠等諸多話題。“盡管此前西門子在歐洲已經舉辦過類似會議，但這次峰會還是A&D在中國第一次召舉行如此大規模的活動。”何維克對《商務周刊》說，“我們是準備大干一場的。”

　　前提：德國公司+美式管理

　　強調速度，這看起來并非是西門子的傳統強項。過去161年的公司史中，西門子絕大部分時間是一家有海外業務的歐洲公司，甚至是“一個政治色彩很濃的德國企業”。到1990年,歐洲市場還占公司總收入的約2/3。直到1999?2000年業務年度，美國才首次超過德國成為西門子最大的國家市場。隨著業務重心向歐洲以外傾斜,西門子的上兩任CEO馮必樂（HeinrichvonPierer）和柯菲德（KlausKleinfeld）開始推進改革。

　　尤其是因把西門子（美國）公司改造成一家美國大公司而一舉成名的柯菲德上臺后，美式管理理念被逐漸移植到這家老牌德國企業。他掀起的激進改革，雖然受到很大爭議，但從今天看，卻奠定了西門子打造高效率組織的基礎。

　　2007年7月1日，原默克制藥全球人類保健部總裁羅旭德（PeterLoescher）代替柯菲德，出任西門子全球總裁兼CEO。這位西門子歷史上首位空降兵且非德籍的CEO上臺后聲稱，不會如外界預料的那樣進行大刀闊斧的改革，而是在前任的基礎上穩步前進。

　　熟悉歐洲商業文化的羅旭德還在美國企業特別是通用電氣（GE）親身打拼過，同樣了解美式管理如何平衡績效和內控。在新的世紀，西門子的目標是要變得“更快速、更專注、更簡明”，這要求羅旭德和他的前任一樣把效率放在首位。華爾街分析師指出，羅旭德豐富的整合經驗為西門子所看重??羅旭德曾經任職的賽諾菲-安萬特公司，就是兩次合并的產物。而羅旭德“為把該公司從多元企業轉型為專業生命科學公司做出了重大貢獻”。

　　在羅旭德之前，馮必樂和柯菲德一直努力使西門子過于多元的產品線趨向集中，其中最重大的舉措是將手機業務出售給明基，通信業務部門與諾基亞合并。羅旭德上任后，西門子進一步收縮戰線，從而發力優勢業務。

　　在以114億歐元的價格將旗下威迪歐汽車電子集團出售給德國大陸馬股份公司，并以70億美元收購醫療應用領域的專家型企業美國德靈的同時，2007年11月8日，西門子啟動大規模重組。西門子將幾大核心業務集團進行全面整合，成立工業、能源和醫療三大業務領域。其中，西門子的發電與輸配電業務集團合并為能源集團，這個部門所在的高速發展市場每年增長11%，2010年其市場總量將超過300億歐元。新的工業領域囊括自動化和驅動、工業系統及技術服務、交通系統、西門子樓宇科技和歐司朗這些目前的業務集團，這一市場的年均增長率是5%，2010年時其總量將近500億歐元。

　　羅旭德稱，此次重組的目的是進一步明確管理職責、降低成本和更接近顧客。重組計劃還將加強集團的中央控制能力，地區子公司的部分權力將被收回。而海外業務則將主要集中加強在亞洲的發展。他希望西門子最終會成為一家反應快捷、機制精簡的公司。“我們推動的這個變革并不是革命性的，而是一個漸進的過程，我們會一步一步地走。”他說，“我們也要控制整個進程的速度和節奏。”

　　按照地域劃分，西門子2008財年第二季度來自