近日，由上海市科委主管、華東七省市科技廳聯辦的《華東科技》雜志，在其人物專版刊登了該刊記者黃婧的一篇采訪報道，題目是“科研院所轉制與創新的實踐者——訪上海電器科學研究所（集團）有限公司總裁陳平”。現將全文轉載如下：  科研院所轉制與創新的實踐者——訪上海電器科學研究所（集團）有限公司總裁陳平 　　市場化探索的第一步
    故事要從陳平大學畢業的時候說起。1986年，從浙江大學無線電電子工程學系畢業后，陳平進入了上海電器科學研究所自動化工程分所。當時，“自動化”并不是電器科學領域的主流研究方向，外加沒有什么特色產品，用電科所一名老員工的話來說，“不是吃皇糧的部門”。
   
　　1993年春，赴日進修一年的陳平回到了電科所，此時正值外資大規模涌入中國，急需本土人才之時。由于薪水高、體制新，不少與陳平同時被分到電科所的大學生紛紛跳槽，去了中外合資企業。一時間，不僅是自動化分所，整個電科所都感到了莫大的壓力。
   
　　記者問陳平，以他的條件，完全可以在合資企業謀得不錯的職位，難道就沒有人挖他嗎？陳平說：“當然有，而且有許多。”但是他拒絕了10倍的工資和房子，選擇了留下，個中原因，陳平并不愿意多談。
   
　　在整個采訪中，陳平很少談及個人的情況，然而一說到電科所的發展和未來，他立刻變得滔滔不絕。這也許能夠從一個側面反映出他當年留在電科所的原因。
 
　　壓力之下必有動力，自動化所自然成為了電科所中第一個“被迫”走向市場的分所。終于，經過大家的努力，自動化分所爭取到了上海合流污水工程國際招標的標書。這一次探索性的努力不僅讓自動化分所在電科所“邊緣位置”有所改變，也堅定了當時電科所領導向市場化轉變的決心，更讓陳平明白：市場只青睞有備而來者。
 　　　　從參與者到領導者          電科所的市場化歷程和陳平的個人發展歷程可以說是同步的，從合流污水項目的參與者，到上海內環線交通監控項目的主創人員，到滬寧、延安、逸仙等高速、高架智能交通建設的指揮者，陳平逐漸從研究室走了出來，接受市場的歷練，為后來擔任集團總裁打下了堅實的基礎。   在承接上海內環線交通監控項目的時候，自動化分所遇到了困難：內環線地處城市中心，車流量大，上下匝道多，監控軟件設計難度大；同時率先“吃螃蟹”的自動化分所在分配制度改革等方面與所內政策有待磨合。   但是陳平業務過硬、埋頭苦干，不僅感染了同事，也得到了領導的首肯。在整個團隊的努力下，第一個擁有自主知識產權的快速道路監控軟件和設備誕生了，并成功用于內環線，成為高架快速道路監控系統的“中國第一”。    陳平說自己是個有計劃的人，每走一步，都會計劃下一步。在內環線工程尚未竣工時，他就提出充分發揮電科所多門類技術的合成優勢，以項目帶產品，既增加了投標的勝算，也降低了工程成本。    在陳平擔任自動化分所領導的6年中，他直接負責或組織的實施項目20余項，項目金額超過3.5億元。他本人也成為了上海乃至全國首屈一指的交通監控、收費、通信專業的知名專家之一。 　　接過改制的大旗           1999年全國科技體制改革，十個部委下屬的242個應用研究所屬地化、企業化，電科所也是從那時候開始改制的。在選擇成為企業集團的關鍵時刻，2001年陳平擔任了電科所副所長。他回憶說，以前電科所是國家最大的應用研究所之一，是吃皇糧的，通過1999年轉制和2004年改制，研究所創新的活力、與市場對接的程度、自身優勢的發揮，都得到了很大的提高。1999年轉制的時候，電科所的產值不到一個億，而今天已經達到8－9個億，其自主知識產權的產品在同類研究所中最多，也得到了很多榮譽。    一方面，電科所繼續保持了計劃經濟時代的行業領先優勢，現在仍然有大量的技術輸出和服務，另一方面把高附加值的東西進行了產業化，兩條腿走路。陳平告訴記者，電科所有個“創新宗旨”：技術先導，服務先導，產業先導。在轉制的過程中，如何更加規范、高效運作、節約成本、吸引人才，對陳平和電科所來說，都是新的挑戰。現在電科所的業務模式多樣化，和一般企業不一樣，包括技術轉讓、標準制定、產品檢測、系統集成、企業咨詢、產品銷售等。    其中電科所每年通過創新輸出的收入有幾千萬。和過去的體制內做法有所區別，所謂贏利模式多樣化，有完全通過創新、技術轉讓、專*授權盈利，也有電科所為主、大學和企業參與來形成產學研團隊，不僅僅是賣技術，而是作為一個紐帶，促進產學研發展。    現在電科所在原來的輸電配電領域有所拓寬，延伸到信息化，融合到傳統產業中，并給出一體化解決方案。 　　產業化仍有很長的路要走           改制發展中什么最困難？陳平坦言，最大的困難是產業化。