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在莫瑞看來，由壓縮成本和提高效率所帶來的經濟效益已經實現了最大化，很多公司都在考慮通過創新尋找新一輪的增長動力。而創新始于企業高管，領導者要為企業提供創新的方向，并建立有利于創新的組織文化和團隊氛圍。
Hay集團的研究報告指出，領導者必須賦予整個組織以標準性(讓成員據此做到最好)、清晰性(令目標和期望得到明確界定)、責任感(給予員工適當的授權)和靈活性(新鮮創意被迅速接受，把官僚作風降到最低)。
莫瑞認為，在最具創新性的公司中的領導者，比其他領導者能夠為他們的下屬創造出更有效的組織氣氛。
你眼中的“創新”和傳統定義有什么區別？
首先，我不認為創新是個人行為，它是整個公司自上而下的過程。其次，“創新”通常說的都是些技術層面的問題，但我認為它應該擁有更寬泛的定義。它是公司行為、組織行為，而非僅僅與技術相關。
比如，通用電氣可能不算是傳統意義上的創新型公司。但是，他們最大的創新之處就在于發明了嶄新的管理方式和公司結構，這些都是在個人范疇之外的。
Hay集團如何對最具創新能力的公司進行排名？
有很大一部分意見來自各個公司的同行——我們讓各位CEO給行業內的其他公司打分。當然，我們也參考了分析師、專家和大學教授的意見。
在影響排名的主要因素中，最重要的一點，我認為是公司領導和企業文化。你必須在適當的位置上放置適當的人，否則創新進程就會受到影響。如果沒有優秀的領導，再好的員工都可能碌碌無為。但是如果領導得力，就能充分激發出員工的潛能。
什么樣的領導可以幫助企業創新？他們身上最重要的品質是什么？
在不同領域中，領導者所需要的品質不同。在一家成熟的企業中，領導最重要的責任就是促進銷量。如何跳出框框，以創新的方式給企業帶來利潤增長，就是領導者最重要的品質。
以飛利浦公司為例，他們最好的創新之舉體現在心臟起搏器上。這個東西可以防止意外的心臟病突發，讓心臟恢復跳動。在早期，心臟起搏器被賣給醫院。但是，在每家醫院都擁有了心臟起搏器之后，飛利浦公司就開始為怎么賣掉這個產品犯愁了。總不能再新建一些醫院吧？
但是飛利浦公司成功地將心臟起搏器的市場轉向家庭，他們開始出售新的自動心臟電擊器以滿足個人用戶的需求。此舉大獲成功，并啟動了一個新的市場。
那么，在企業中，創新行為如何產生？
第一，我認為應該注意到常規產品線之間的空白區域，想想看在公司和顧客之間，還有什么關系是可能發生的。什么事情都要從外向內看，得從顧客的角度出發想問題，而不是在現有的體系內停滯不前。
第二，如果你認為創新只是在企業中產生的，如果你認為公司領導只要盯著產品研發中心就可以了，那真是大錯特錯。公司必須致力于尋找與外部合作的方式，必須跳到盒子外面看一看，這樣才能帶動創新。
都與美國《財富
