如果國(guó)家能給民營(yíng)銀行開一道口子，他想吃第一個(gè)螃蟹。

　　16年并購(gòu)100多家企業(yè)，他被評(píng)價(jià)有豹一樣的速度，是“電器王國(guó)的獵豹”。

　　在越南，他的企業(yè)造了該國(guó)最大的水電站，目前又在造大型火電站。

　　他在武林有一席之地，弟子三千，而在商海搏擊30年后的今天，又帶起20多名經(jīng)營(yíng)徒弟。

　　他是“人如其名”， 果敢、強(qiáng)悍，還是有一顆無界、謙遜的心？看看人民電器集團(tuán)董事長(zhǎng)鄭元豹在本期高端訪談會(huì)給您哪些啟發(fā)。□溫州晚報(bào)記者 朱承立 攝影記者 余日遷 

　　銀行“三足鼎立”，才不會(huì)總是“賣方市場(chǎng)”

　　記者：鄭董，您好！您經(jīng)營(yíng)實(shí)業(yè)30多年，這期間也重視資本運(yùn)作。在溫州金融綜合改革試驗(yàn)區(qū)獲批的一個(gè)多月來，金融改革與實(shí)體經(jīng)濟(jì)振興話題非常熱，這里也想先請(qǐng)您談?wù)勥@方面的看法。

　　鄭元豹：溫州最大的問題是什么？產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，實(shí)體經(jīng)濟(jì)與資本經(jīng)濟(jì)不平衡。

　　去年民間金融風(fēng)波，溫州倒閉了一些企業(yè)，也是我們溫州最大的一次血的教訓(xùn)

　　溫州的企業(yè)做強(qiáng)要么資源整合，走上市道路，要么就做專做精，學(xué)習(xí)瑞士的企業(yè)，一個(gè)鉚釘做到全世界第一，利潤(rùn)還是你來掌控。

　　如果你既不資源整合也不做精做專，又不轉(zhuǎn)型，那后面的路就是清算、破產(chǎn)了。

　　30年前我們遇到了改革開放的機(jī)遇，中間雖也有風(fēng)風(fēng)雨雨，但我們確實(shí)改革了，溫州的品牌逐步往上提升。30年后，我們又遇到金融改革的機(jī)遇，如果我們不做一些突破、改變，那就不叫改革。

　　以前都是國(guó)有企業(yè)，后來民營(yíng)企業(yè)發(fā)展起來，甚至在一些領(lǐng)域取代了國(guó)有企業(yè)。這說明民營(yíng)機(jī)制靈活并有發(fā)展的欲望。要知道，民營(yíng)企業(yè)有很強(qiáng)的危機(jī)感，往前走是天堂，往后走則是地獄。

　　為什么金融改革不試試開辦民營(yíng)銀行？現(xiàn)在雖然說可以辦小額貸款公司、村鎮(zhèn)銀行等，但無法與傳統(tǒng)銀行抗衡，銀行界也依然是“賣方市場(chǎng)”，企業(yè)特別是小微企業(yè)的融資成本非常高，甚至高過了自己的利潤(rùn)空間。民營(yíng)銀行的誕生，才能真正與國(guó)有銀行、商業(yè)銀行形成“三足鼎立”之勢(shì)。

　　銀行之間有真正的競(jìng)爭(zhēng)，銀行主要靠利息差賺錢的時(shí)代才能過去。那時(shí)，誰能為實(shí)體經(jīng)濟(jì)更好地服務(wù)，誰才能贏得市場(chǎng)的青睞。

　　重復(fù)投資、環(huán)境污染的企業(yè)肯定要洗牌洗掉，但是，如果小微企業(yè)的利潤(rùn)空間不及銀行的利潤(rùn)空間，金融體制改革會(huì)走向死路。

　　如果國(guó)家給民營(yíng)銀行開一道口子，我也會(huì)嘗試。總之，實(shí)體經(jīng)濟(jì)需要資本經(jīng)濟(jì)，資本經(jīng)濟(jì)要助推實(shí)體經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展，這兩塊一定要結(jié)合起來。

　　整合、梳理、整合，想多贏先找到共同點(diǎn)

　　記者：您1996年在樂清兼并整合60多家企業(yè)，成立浙江人民電器集團(tuán)；1999年在上海兼并、控股、聯(lián)營(yíng)34家國(guó)有或集體企業(yè)；2002年兼并位居全國(guó)變壓器行業(yè)第二強(qiáng)的國(guó)有企業(yè)——江西變電設(shè)備廠……被稱為“并購(gòu)狂人”、“電器王國(guó)的獵豹”等。在溫州當(dāng)下一些企業(yè)需要整合重組時(shí)，哪些經(jīng)驗(yàn)值得推廣？您還會(huì)出手嗎？

　　鄭元豹：16年來，我并購(gòu)了100多家企業(yè)，從而創(chuàng)立了浙江、上海、江西等五大生產(chǎn)基地。每一次并購(gòu)首先都要明確目的，并且要有一個(gè)思路。

　　以前我的并購(gòu)是三年左右一次，這其實(shí)反映的是一步一步地整合。我們做低壓把高壓整合過來，做了高壓又把超高壓整合過來。

　　一個(gè)企業(yè)必須要整合，不斷整合以后同時(shí)要梳理，梳理好后重新整合，這樣才能做大做強(qiáng)。你老是自己做，那是有限的。譬如說單單做手機(jī)做40年可能是有限的，而合理地整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈就不一樣了。

　　目前，我不會(huì)在溫州做并購(gòu)，因?yàn)槲覀兊碾娖靼鍓K已經(jīng)整合重組好了。接下來我們要在國(guó)外做整合，推行海外戰(zhàn)略。 

　　 我們?cè)谠侥峡偝邪�的太安水電站已在前年交付使用，可供�?yīng)越南國(guó)土六分之一面積的工業(yè)用電和居民用電。而越南方面出于對(duì)我們的信任，還將安慶火電站項(xiàng)目交給我們總承包，承擔(dān)設(shè)計(jì)、建設(shè)、設(shè)備采購(gòu)、安裝、調(diào)試等諸多環(huán)節(jié)。

　　技術(shù)、質(zhì)量用心去做，達(dá)到國(guó)際要求才能換來誠(chéng)信度與美譽(yù)度，任何企業(yè)都一樣。我們企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入上市輔導(dǎo)期，順利的話會(huì)在這一兩年內(nèi)進(jìn)入資本市場(chǎng)，成為社會(huì)公眾企業(yè)。依托資本市場(chǎng)，我們海外并購(gòu)、資源整合的路會(huì)加快。

　　并購(gòu)、整合重組或者國(guó)際化，都可能面臨矛盾、沖突。但有矛盾的地方，也必然有可融合之處。不管彼此是什么文化，我們首先考慮的一條，我們的共同點(diǎn)在哪里，我們的共同的利益訴求是什么？

　　找到共同點(diǎn)、共同的利益訴求，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、合作發(fā)展才能持續(xù)健康，得到的也將不只是雙贏，而是三贏、四贏、五贏……

　　這里我也想說一下，一個(gè)企業(yè)倒閉或者陷入困境，往往是之前財(cái)務(wù)成本太高了，或者內(nèi)部結(jié)構(gòu)不合理。去年在民間借貸風(fēng)波中折戟的一些企業(yè)，不少就是因?yàn)槔习孱^腦發(fā)熱，盲目投資，費(fèi)用加大，管理不完善。

[$page]　　孩子的話也會(huì)有價(jià)值，前提是你用心聽

　　記者：我聽說您去年底再次收徒弟，不過這次與30年前不一樣。以前收的是武徒，前后幾年加起來有3000多名，現(xiàn)在收的是經(jīng)營(yíng)徒弟，首期22名。您是怎么想又是怎么培養(yǎng)徒弟的？

　　鄭元豹：我從小喜歡學(xué)習(xí)武術(shù)，通過拜師、勤學(xué)苦練，20歲時(shí)成了一名拳師，特別是在名師何建海身上學(xué)到了“武學(xué)的最高境界是武德、武道。”

　　當(dāng)時(shí)，我?guī)�徒弟，教的不只是�?dòng)作，還有武德與精神。每次上課開場(chǎng)，我都要說一句話訓(xùn)導(dǎo)弟子，“仁者無敵，其實(shí)對(duì)于習(xí)武之人，這仁就是武德，任何人不可能永遠(yuǎn)不敗，但真正具備了超人的德行、灑脫的精神，他就是永遠(yuǎn)的勝利者”。

　　彼此是師徒關(guān)系，有什么問題、困惑，直接問或打電話，拉近了距離。現(xiàn)在我?guī)Ы?jīng)營(yíng)徒弟，不是拿書來教，他們的文字功底比我都好，學(xué)歷這么高，我能給他們的是一種閱歷，一種新思維、新理念，或做人的原則道理。

　　一家銀行的行長(zhǎng)向我抱怨小偷多，我說小偷也是銀行的“伙伴”，沒有他們，很多人都會(huì)把錢放在家里。我想表達(dá)的是，要有一種逆向思維。

　　另外，要有發(fā)散性思維，把閑置資源充分利用起來，重新配置。深圳一家野生動(dòng)物園的園長(zhǎng)說經(jīng)費(fèi)少，動(dòng)物難養(yǎng)。我給他們出了一個(gè)點(diǎn)子，讓企業(yè)“掛名領(lǐng)養(yǎng)”。如今這家動(dòng)物園就掛著不少“人民電器”的牌子，一舉多得，皆大歡喜——實(shí)現(xiàn)了共同的目標(biāo)，保