中國的電線電纜行業(yè)在經(jīng)過了幾十年的粗放式發(fā)展后，我們看到發(fā)展速度很快，目前已經(jīng)成為全球產(chǎn)值最高的國家，當(dāng)然我們也看到在經(jīng)歷了粗放式發(fā)展后留下的一些后遺癥，比如集中度不高、管理成本高、中低端市場競爭激烈、利潤率越來越低、研發(fā)成本投入不足等等。中國電線電纜行業(yè)已經(jīng)駛?cè)肓擞伞按蟆弊儭皬?qiáng)”的軌道，不過這更需要電線電纜生產(chǎn)企業(yè)通過改革，通過兼并重組來共同完成。換句話說，中國電線電纜行業(yè)想要化腐朽為神奇，根本就在于科學(xué)的轉(zhuǎn)型升級手段。

“改革”絕非單單是中國電線電纜行業(yè)的關(guān)鍵詞，而是整個(gè)國家發(fā)展的關(guān)鍵詞。我們發(fā)現(xiàn)在全國各個(gè)行業(yè)都在呼吁轉(zhuǎn)型升級，甚至連政府都在改革。因此說，電線電纜行業(yè)謀求發(fā)展的重要渠道便是“轉(zhuǎn)型升級”。而轉(zhuǎn)型升級需要分兩步走，一步是內(nèi)部的轉(zhuǎn)型升級，另一步則是對外的轉(zhuǎn)型升級，缺一不可。

對內(nèi)的轉(zhuǎn)型升級尤為重要，如果內(nèi)部的轉(zhuǎn)型升級實(shí)施不到位或者出現(xiàn)了錯(cuò)誤，那么對于產(chǎn)品的生產(chǎn)成本以及利潤率方面的影響很大。因此筆者總結(jié)了本土電線電纜生產(chǎn)企業(yè)對內(nèi)轉(zhuǎn)型升級的幾點(diǎn)關(guān)鍵。第一，要向重點(diǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)型。目前，許多線纜企業(yè)大多生產(chǎn)電力電纜和民用電纜。這些產(chǎn)品由于市場需求量很大，使之很多企業(yè)都參與到這個(gè)領(lǐng)域，隨之帶來的競爭可想而知。俗話說得好，對于企業(yè)來說寧可做小池塘里的大魚，也不做海洋里的小魚。所以，我們的企業(yè)要把眼光放得長遠(yuǎn)一些，首先了解國家對每個(gè)行業(yè)的重視度，然后預(yù)測未來的市場容量，從而早一步著手研究符合國家重點(diǎn)行業(yè)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求的產(chǎn)品。

例如，“十一五”期間，我國將城市軌道交通發(fā)展放在重要的位置。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，全國有近30個(gè)城市開展了軌道交通建設(shè)，總投資近6000億元。同樣作為電線電纜行業(yè)產(chǎn)品的牽引電纜需求量極大。目前，雖然牽引供電設(shè)備已基本實(shí)現(xiàn)國產(chǎn)化，但有一些關(guān)鍵設(shè)備還需要從國外進(jìn)口，比如說導(dǎo)線，由于軌道交通對導(dǎo)線耐磨性要求較高，銅導(dǎo)線滿足不了這一要求，所以我們的線纜廠商能在這上面做足文章，企業(yè)大有“錢”可圖。此外，隨著特高壓、智能電網(wǎng)、4G網(wǎng)絡(luò)等國家重點(diǎn)扶持和發(fā)展的行業(yè)規(guī)劃的出爐，這都對線纜行業(yè)是一個(gè)極大的機(jī)會。所以，我們的企業(yè)要深入研究下游行業(yè)，結(jié)合自身的優(yōu)勢，向重點(diǎn)行業(yè)進(jìn)軍，才能逆轉(zhuǎn)如今尷尬的局面。

第二，應(yīng)該謀求產(chǎn)品升級。拿電力線纜生產(chǎn)企業(yè)為例，許多企業(yè)都在生產(chǎn)220KV及以下電力線纜產(chǎn)品，該低壓電線電纜產(chǎn)品雖具有很大的市場需求量，但相對技術(shù)要求不是太高，所以同類產(chǎn)品競爭非常激烈。所以，對于一些有資金、技術(shù)支持企業(yè)來說，由中低端產(chǎn)品向中高端產(chǎn)品轉(zhuǎn)型是當(dāng)務(wù)之急。最近，作為國家重點(diǎn)項(xiàng)目的特高壓和智能電網(wǎng)建設(shè)正在如火如荼的展開，這對于線纜企業(yè)來說是一個(gè)很大的誘惑。如果企業(yè)能提高生產(chǎn)技術(shù)和裝備，將原來專門生產(chǎn)低壓、中壓線纜產(chǎn)品往高壓、超高壓、特高壓等高新技術(shù)含量較高的方向轉(zhuǎn)型，其未來的利潤空間是不言而喻的。

第三，必須進(jìn)一步壓縮成本，向管理要效應(yīng)。成本中可以“挖”出利潤，很多電線電纜企業(yè)已經(jīng)意識到了這一點(diǎn)，但始終不去做。一般降低成本的方法主要有兩種：一是降低生產(chǎn)成本，二是降低銷售成本。很多電線電纜企業(yè)將成本控制簡單地理解為：“避免費(fèi)用的發(fā)生或減少費(fèi)用的支出”。這些電線電纜企業(yè)滿足于降低消耗和裁減冗員，甚至縮減一線工人的工資，認(rèn)為這樣就控制了成本。其實(shí)不然，一旦一個(gè)企業(yè)依靠削減員工待遇實(shí)現(xiàn)了成本的下降，很可能會由此引發(fā)員工的強(qiáng)烈不滿和人事上的動(dòng)蕩；而如果一個(gè)企業(yè)在產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)上緊縮銀根，也會導(dǎo)致在新產(chǎn)品的開發(fā)與產(chǎn)品的品質(zhì)停滯不前。最有效的節(jié)約成本的方式是進(jìn)行系統(tǒng)和科學(xué)的規(guī)劃和管控，管理出效益這句話一點(diǎn)也不假。拿銷售成本支出為例，我們要做到將每一個(gè)銷售過程進(jìn)行切割，按步驟和流程化去管理，該花的錢一定要花，不該花的一分也不能支出。

簡單來說，對內(nèi)的轉(zhuǎn)型升級需要走好、走穩(wěn)重要的兩步，一個(gè)是加大研發(fā)力量，從提高生產(chǎn)工藝到生產(chǎn)技術(shù)方面，提高產(chǎn)品利潤率，順應(yīng)市場的需要。另外一個(gè)是加大科學(xué)管理，通過科學(xué)的管理手段來嚴(yán)格控制生產(chǎn)成本，其目的也在于一定程度上提高產(chǎn)品的利潤率。

對外的轉(zhuǎn)型升級同樣重要，筆者認(rèn)為主要從兩個(gè)角度出發(fā)，首先是與國外企業(yè)進(jìn)行技術(shù)合作或股份制合作。國外知名企業(yè)有很強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力和產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，不過在中國市場要想生存僅憑上述兩點(diǎn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不行的，關(guān)鍵還要依靠渠道和銷售經(jīng)驗(yàn)。國內(nèi)一些大企業(yè)不妨騰挪出一些資源和渠道，積極與外國企業(yè)展開全方面的合作，或共同投資研發(fā)產(chǎn)品，或共同興建生產(chǎn)線，或搞股份制合作，總之在不影響原則的問題下，什么都可以坐下來好好談。以知名線纜企業(yè)寶勝集團(tuán)為例，他們以全國80多個(gè)銷售公司為優(yōu)勢，早在上世紀(jì)90年代末就積極需求突破方向：1999年，寶勝集團(tuán)與全球第一大電纜制造商比瑞利公司合資生產(chǎn)中壓、高壓和超高壓交聯(lián)聚乙烯絕緣電纜，隨后又與其他國外品牌企業(yè)展開合作，資源整合，互惠互贏。前年，寶勝集團(tuán)與意大利知名變壓器鐵芯企業(yè)羅瓦公司共同出資800萬歐元，合資興建項(xiàng)目，目前產(chǎn)品已經(jīng)出產(chǎn)被用戶使用，并得到用戶的肯定。

其次是與OEM代生產(chǎn)加工企業(yè)合作，節(jié)約資源成本。許多線纜企業(yè)出于生產(chǎn)線、人員成本等因素的考慮，不敢盲目接更大更多的訂單，導(dǎo)致行業(yè)旺盛時(shí)期，開工率一直不足。所以，企業(yè)不妨嘗試與OEM代生產(chǎn)加工的廠商進(jìn)行合作，為其提供相應(yīng)的技術(shù)和管理，讓他們?yōu)槠髽I(yè)提供生產(chǎn)加工服務(wù)。當(dāng)然，采取代工方式要求電纜生產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)監(jiān)督和檢驗(yàn)力度，只有在保障電纜產(chǎn)品的合格率和技術(shù)含量的基礎(chǔ)上，才是長久之計(jì)。

因此說，轉(zhuǎn)型升級對于電線電纜行業(yè)至關(guān)重要，轉(zhuǎn)型升級并非是概念，而是需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況轉(zhuǎn)化為措施，并嚴(yán)格貫徹和落實(shí)的。但是對于電線電纜生產(chǎn)企業(yè)來說，無論怎么轉(zhuǎn)型和升級都要依靠兩點(diǎn)基本要素，一個(gè)是成本的控制，一個(gè)是市場的結(jié)合，只有保證這兩大點(diǎn)，才能保證企業(yè)有訂單，訂單有利潤。也只有做到從內(nèi)部和外部共同進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，才能做到化腐朽為神奇。(顧笑緋 )