嚴重失衡的供求關系，以及近乎枯竭的資金流，造成了幾乎席卷中國光伏制造全行業的“三角債”局面，正在對相關企業的現金流管理提出嚴峻的挑戰。

據統計，目前中國光伏企業中已有80%以上停產或倒閉，仍在維持生產的企業中，包括一些行業巨頭也出現了巨幅虧損，必須依靠地方政府的支持才能勉強生存。

目前，整個中國光伏產業的產能已超過全世界市場需求的一倍，產業調整已成必然。而國內外經濟形勢的惡化以及歐美“雙反”，必將加劇調整的幅度。

光伏行業正迎來內外交困的艱難調整期。為了熬過寒冬，業內不少企業都已開始了不同以往的探索與轉型。其中最大的挑戰，則是要面對日益惡化的全行業現金流枯竭危機。

全行業資金緊張

光伏行業的現金流危機，源于以下幾個原因：一是需求遠遠跟不上供應的增長。

一方面，2008年美國金融危機后期，全球光伏制造業產能開始爆發新一輪高增長，并在2010年創下了發展史上的最高增長紀錄。其中，中國光伏制造業擴張最為迅猛。據媒體報道，當年中國光伏制造業新增產能高達10GW，超過此前十年國內全行業的產能總和。

而另一方面，盡管近幾年來全球每年新增裝機容量也保持了較快的增長，其中2009年至2012年全球裝機分別為7.3GW、17.5GW、28GW、30GW，但仍遠遠落后于產能及實際產量的增長幅度，供過于求日益嚴重。

二是外需市場環境快速變化。由于主權債務危機的蔓延，以及補貼壓力日益加大，光伏應用的主要市場歐洲不得不大幅削減補貼，造成裝機增長減緩。同時，全球光伏貿易壁壘愈演愈烈。主要依賴出口的中國光伏制造業，遭遇外需市場突然大幅萎縮的困境。

三是內需市場建設滯后。國內光伏裝機市場雖然增長迅猛，由2010年只有幾百兆瓦的規模，在2011年飆升至近3GW的規模，增幅高達五、六倍。但是，由于市場體系建設滯后，國內市場的補貼機制一直沒有理順，電費補貼拖欠情況嚴重，由此造成了行業上下游企業相互拖欠的全行業“三角債”局面。

除了上述行業環境的原因外，自身缺乏長遠規劃以及管理不善，也使得不少企業在全行業的危機中情況更加惡化。

在2010年的快速增長階段，許多光伏企業盲目跟風擴大產能，放棄了創新與轉型，甚至在2011年市場已經明顯表現出產能過剩、供大于求的情況下，依然繼續擴大生產和投資建設新的產能。在隨后供需矛盾開始突出時，同質化擴張的惡果開始顯現，不僅造成企業收益率大幅降低，嚴重者更是資金鏈處于斷裂邊緣，企業面臨生死危機。

在行業下滑更加明顯的2012年，一些企業為了度過寒冬，又過于求新求變，盲目涉足與主營業務無關聯的其他行業，導致有限的經營資源過于分散，不僅核心業務受損，還給企業的長遠發展帶來不利影響。同時，再加上金融機構下調光伏行業的盈利預期，致使企業融資越來越難。

目前，即使幸存下來的光伏企業，其負債率也普遍處于高位，一大半的企業正因資金鏈面臨斷裂而游離在生死邊緣。

在這種情況下，降低門檻搶占市場不是上策，如何在有限的資源條件下運用好現金流才是王道。

優化現金流

在企業經營中，經營活動產生的現金流，首先要滿足經營活動產生的現金流出量。

因此，在全行業資金緊張的背景下，首先需要更加進一步細化安排企業的經營活動現金流量、投資活動現金流量和籌資活動現金流量，使得企業的現金流量達到最優化比例。企業不能為了滿足某一方面的成功，而投入所有的現金。

其次，掌握著企業命脈的經營者，要有大局觀，要懂得審時度勢。光伏行業的發展時間較短，還沒有形成良性的競爭機制和市場化運作機制，受政策的影響也比較大。因此要求企業經營者，一要有敏銳的嗅覺，及時獲取信息并分析政策走向，提前部署公司下一步的戰略規劃，才可能在業績上有所突破，并帶領企業走向健康可持續發展；二要有準確判斷市場發展趨勢的能力，不能被市場出現的種種假象和亂象所迷惑，新增投資需慎之又慎。

最偉大的企業，應該是風險控制做得好的企業。在危機時期，保守可能是度過危機的關鍵，更可能是成功的關鍵。危機中蘊藏著生機，對那些抱負的企業而言，危機既是考驗也是機遇。

再者，要從現金流入量與現金流出量兩方面入手抓好對現金流量的動態管理與控制。這要求企業各部門更細致、準確地做出資金使用計劃。

抓現金流入量就是要開源，加強流動資金的管理，及時清理和收回各種應收賬款，并增加即時交貨和縮短產品生產周期來加速資金周轉，提高資金使用效率。比如：在合同簽署之前加強對客戶的信用調查和評估，以減少壞賬損失以及保證款項在合理的期限內收回；銷售考核更加注重銷售收現的比率，將銷售收現額作為銷售人員業績考核的終極指標，可以從源頭上控制和減少應收賬款長期難以收回的情況；定期做好應收賬款的分析，借以評價應收賬款管理中的成績與不足，并修正企業的信用政策。

抓現金流出量就是要節流，要千方百計節約開支，不斷降低成本費用支出。企業的經營者不能只盯住財務報表中的數字，應該做好現金流動性分析，幫助確立營運資本項目的政策措施，但不能因此而忽略了現金流是否能滿足生產經營的需要，可以運用以下方式來控制和把握現金流：第一，企業應以銷定產，避免存貨積壓。根據預計的銷售量確定生產量，以避免庫存商品形成積壓，造成資金呆滯；第二，運用適時制對存貨進行管理。這樣，企業可以將存貨控制到最低水平。

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