300億元的規模、30億元的利潤，還是100億元的規模、20億元的利潤？對于任何一家希望規模與效益兼備的企業而言，這并不是一個簡單的選擇。

但主管中信重工機械股份有限公司（以下簡稱中信重工）營銷的副總經理俞章法卻沒有任何遲疑地選擇了后者。

“2012年在重機行業整體清淡經營的大勢下，中信重工的表現可謂一枝獨秀。”

俞章法告訴記者，相對于規模擴張，他更看重的是公司的良性發展能力。

實際上，從俞章法的描繪梳理中，我們可以清晰地感受到中信重工近年來主動求變，適應大環境的戰略調整步伐。

加速轉型

“轉型”與“轉變”有本質的不同。戰略轉型面向未來，它是在對企業未來發展的環境分析和預測的基礎上，對企業的戰略目標的調整，而不是局部的修正與變革。

在俞章法看來，不進則退，要保證企業不停注入新鮮活力的因素就是堅持不斷創新，并在此基礎上實現“轉型”。而最近召開的2013年中信重工群策群力活動，議題依舊是圍繞“轉型”展開。

中信重工董事長、黨委書記任沁新在大會上作了題為《中信重工的戰略轉型》的發言，他說隨著產業規模不斷擴大、高新技術飛速發展、國際競爭日趨加劇，裝備制造業不可避免地進入了產業格局調整、產業形態轉換的戰略轉型期。

因此中信重工繼“十一五”期間實現“三個轉變”后，提出了“三個轉型”：即在內涵上，從制造型企業向高新技術企業轉型；在商業模式上，從主機供應商向成套服務商轉型；在外延上，從本土化企業向國際化企業轉型。

從新重機工程的完成，到天平型價值模式的提出，中信重工不僅在行動上實踐著改革創新，也在不斷探索企業核心競爭力的構建。

而對于此次“三大轉型”的意義，任沁新給出了簡短的注解：不斷構建新的生命曲線，在積極應對市場變化中謀求新的跨越和可持續發展。

確實，在后金融危機時代，世界各國正在進行搶占科技制高點的競賽。在一個以技術為導向的行業，裝備制造企業要參與國內外市場競爭，面臨的不僅是經營之戰，更重要的是技術創新能力之戰。從這個意義上說，誰能在科技創新方面占據優勢，誰就能夠掌握未來發展的主動權。

此外，我們也可以清楚地感受到，裝備制造業賴以運行的技術和社會環境以及客戶需求也發生了深刻變化，在整個工業流程完整項目中，用戶關注點不是項目中單個零部件，而是整體項目功能是否滿足需求。這就要求裝備制造企業需要完成從主機供應商向成套服務商轉型。

同樣，如果一個裝備制造企業只是在本土上有市場，遠遠談不上國際競爭力。裝備制造業是一個完全開放的、國際化程度非常高的行業，要構建起企業的全球范圍的核心競爭力，就必須在國際化方面加快步伐，從本土化邁向國際化。

蓄勢待發

從這層意義上說，中信重工“三個轉型”的提出，既是基于對企業外部環境變化與市場發展需要的深刻認識，更是基于對自身能力的深刻把握。

“時機已然成熟。”俞章法說，綜合內外因素，中信重工已經具備挑戰或者實現“三個轉型”的潛力。

比如在技術儲備方面，公司構建了集工程成套、產品技術、制造工藝三位一體的技術創新體系，2012年公司新產品貢獻率達到74.3%，實現技術創效6.5億元。更為重要的是當前中信重工已經形成了一支包括外籍專家在內的創新團隊，成為重型裝備制造業前沿技術的引領者。

同時在國內外市場，中信重工成套項目也取得了一批重大業績。比如公司總包的河南省首條利用新型干法水泥生產線協同處置生活垃圾示范工程成功投產；采用EMC合同能源管理運行的中國平煤神馬集團首山焦化干熄焦余熱發電項目正式開工建設；公司自行設計、制造并負責安裝調試的澳大利亞SINO鐵礦首條線產出第一批鐵精粉等。據統計，2012年中信重工成套總量實現突破，新增訂貨占比超過50%。

而在國際化方面，從過去的產品賣出去占領海外市場；到國外設立分支機構，建立研發生產基地；再到優化整合國際優勢資源，我們可以清晰地看到中信重工國際化的堅實步伐。

俞章法告訴記者，“接下來一段時期，中信重工在國際業務上應該更具競爭力。因為隨著國際化的基本完成、一批重大業績也相繼出現以及通過海外收購完善了公司技術平臺，會對開拓國際市場起到事半功倍的效果。”

追求更多滿意

無論是現在還是過去，企業對客戶的爭奪永遠不會停止。而企業間的競爭也從低價策略向注重長期客戶關系管理轉移，企業決策更多考慮的是客戶總價值擁有量。

要成為一家優秀的公司，業績不是惟一要考慮的因素。俞章法認為，要讓客戶獲得的價值增加，除了產品技術支撐以及質量保障外，還有更重要的就是增加客戶對服務的滿意度。

據悉，目前中信重工已建立起用戶服務、大客戶服務、備件服務三位一體的新型客戶服務體系。

俞章法表示，備件服務會是他今年市場營銷服務工作的一個重心。因為新項目總是有限的，而備件營銷服務不僅可以解決新項目偶然性的缺陷，還可以更好地對用戶進行全生