作為我國光伏行業曾經風光無限的“標桿”，無錫尚德不久前宣布破產重組，引發了太多的思考。本期邀請三位專家，從戰略管理、企業發展節奏和清潔能源產業形勢等層面，與您一同探討尚德之殤給我們的教訓和啟示。

這個春天，中國最大的光伏企業無錫尚德宣布破產重組，無疑給我們敲響了一記警鐘。

客觀地分析，無錫尚德陷入困境的原因很多，包括決策失誤，如該公司曾試圖開發非晶硅薄膜電池，并在2007年投入3億美元建生產線，但因該項目毫無競爭力而不得不停產;光伏市場急轉直下，海外市場萎縮，國內市場競爭加劇，導致價格暴跌，全行業呈現虧損局面;也有發展速度過快導致負債過重，到2012年年底公司債務高達37億美元的原因。但我們認為，缺乏戰略管理是這位光伏巨人轟然倒下的主要內因。

長期以來，缺少戰略意識，不重視戰略管理，也不善于戰略管理，是我國企業的“頑疾”。特別是企業領導人在“發展的沖動”刺激下，盲目追求規模擴張，導致企業“一大就死”的例子不勝枚舉。要知道，能源企業投資巨大、投資回報周期長，因此，能源企業更應該重視戰略管理，需要從以下幾方面入手。

第一，企業領導人一定要有戰略意識，盡可能減少戰略決策失誤。一個企業戰略水平的高低，首先取決于企業領導人有沒有戰略意識。無錫尚德的破產與該企業領導人施正榮的決策失誤有很大關系。例如，如今光伏業界分為晶硅與薄膜兩大陣營，晶硅電池轉化率基本都在薄膜電池的兩倍以上;但由于施正榮當初所學專業為薄膜電池，他始終對其情有獨鐘，2007年投入3億美元建生產線，后來因為缺乏競爭力不得不停產。

第二，重視環境分析，尤其是要準確把握環境發展趨勢。企業是環境的產物，只有適應環境，并順應環境發展趨勢，才能更好地生存與發展。無錫尚德在快速擴張過程中，由于對環境分析重視不夠，無法跟上快速變化的環境，最終陷入進退兩難的境地。一方面，近年來光伏產業出現全球性產能過剩，光伏組件價格從2010年的1.4美元/瓦下降至0.7美元/瓦，光伏平均利潤率從2009年下半年的30%一路下跌到全面虧損。另一方面，無錫尚德對原料市場走勢判斷失誤。2006年，該公司與美國MEMC簽訂了固定價格的多晶硅十年期長單，可以80美元/公斤采購多晶硅，而當時市場的多晶硅零售價超過150美元/公斤。然而，2008年10月以后，國際市場多晶硅價格暴跌，到 2011年年底僅為35美元/公斤。無錫尚德不得不終止長單合同，并為此向MEMC公司賠付2.12億美元。錯誤仍在繼續，2011年年初，無錫尚德與韓國多晶硅巨頭OCI簽署了新的長期供應合同，合約規定尚德將以高于35美元/公斤進行采購，可多晶硅的市場價如今已跌到了20美元/公斤。目前在無錫尚德的采購結構中，OCI的量占1/3以上。無錫尚德要么繼續以高出近1倍的價格采購，要么就只能再次支付巨額賠償金。

第三，做好戰略實施。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。無錫尚德成立以來發展迅猛，但由于沒有做好戰略實施，使得多數擴張成為公司的包袱。

據了解，這些年間，無錫尚德成立了很多子公司，還與雅戈爾投資公司、無錫新區創新創業投資集團共同成立無錫領峰創業投資公司等，而其在海外的資產亦難以估算。2008年，施正榮與環球太陽能資本在盧森堡注冊成立了環球太陽能基金，目的是為了進軍歐洲一些光伏電站項目。在該基金中，無錫尚德擁有80% 股份，施正榮個人擁有10%股份，其余10%則由環球太陽能資本持有。2010年，無錫尚德為環球太陽能基金投資意大利南部的光伏電站項目提供擔保，為此從國家開發銀行獲得5.54億歐元的貸款，同時環球太陽能資本也以5.6億歐元的德國國家債券提供了反擔保;無錫尚德如今卻稱，經過調查這一反擔保債券可能并不存在。這次反擔保欺詐最終成為無錫尚德破產的導火索。

總之，企業發展必須重視戰略管理，否則，企業規模越大，有可能摔得越痛。

把握企業發展節奏

在光伏產業中，我們既能看到發展比較穩健的企業，也可以看到甚至已經瀕臨破產的企業。這說明對企業未來而言，企業管理非常重要。

相對其他企業而言，尚德有比較強大的技術背景，其創始人施正榮是技術型企業家。但很強的技術優勢，并不意味著就擁有很強的管理能力和對市場的把控能力。一般來說，技術型企業家對技術偏好較強，對市場的把握、企業的管理可能較弱。因此，形成具有多方面綜合能力的高素質職業經理人團隊比較重要。特別是技術型企業家們，更需要謹慎對待其技術偏好。

對于企業家而言，在尚德的案例中還應關注兩個問題，即核心競爭力的形成和風險管理。在參與全球性競爭時，要考慮企業的核心競爭力究竟是什么，考慮其在快速擴張中的風險。人們往往對新興產業的未來預期很好，卻忽視了投資風險。尤其在產業快速擴張時，所有人都在關注規模的擴張，而不關注企業的核心競爭力。而當這個產業的產能過剩時，缺乏核心競爭力的企業只有被市場競爭所淘汰。