不甘雷士照明維持現狀的吳長江為了充分滿足企業的生產能力，于2008年向軟銀賽富和金融投資大鱷高盛集團融資4600多萬美元。這次高盛成為了主角，支出了約3600萬美元，賽富僅出資1000萬美元。

為此吳長江付出了較大代價，讓出了第一大股東的位置，所持股份僅相當于2005年合伙人退出時的比例。賽富一躍成為第一大股東，占股36%以上。高盛股份雖然只有11%，不過從其資本運作歷史來看，每次高盛參股國內企業也都僅當第二、第三大股東，以方便將來公司升值后能快速套利，這是高盛的一貫做法。吳長江也終于如愿以償，一舉將擁有多家燈具生產廠的世通投資攬入懷中。

這個時候，各方的想法不盡相同。吳長江為了企業擴大生產和市場占有率，運用大量資金去完成企業擴張。此時的他認為雷士照明在他的努力下能夠做得更好，投資方自然不會有異議。而賽富亞洲本來與高盛的想法一樣，就是尋找合適下家，然后高價拋售�？珊髞砝资空彰鲗ふ业较录抑�后，賽富卻逐漸無法控制形勢了。

2011年7月，法國施耐德電氣參股雷士，以12?75億港元的代價換得雷士照明9?22%的股份。與前幾家在雷士照明做風險投資搞資本運作不同，施耐德是一家真正的實體企業，為上百個國家提供基礎設施建設、能源、工業及網絡的整體解決方案。其中在能源與基礎設施、工業過程控制、樓宇自動化和數據中心與網絡等市場處于世界領先地位。此次參股雷士照明的目的比較明顯，就是看中了雷士照明的品牌地位以及其強大的網絡銷售渠道。雖然參股雷士照明價格不算便宜，但從長遠來看還是值得的。

另外，從以往國內企業并購的案例來看，外資一旦在國內企業參股，必然是不斷地滲透企業行政管理領域，一步一步地擴大投資，最后掌握控股權。這也是后來施耐德與吳長江鬧得水火不容的原因之一。有意思的是，高盛與賽富都沒有賣股套利，而是繼續持股。從旁觀的角度來看，應該是打算施耐德全盤掌控雷士之后再高價出手。此時，在雷士的關鍵人物中，只有吳長江已經逐漸變成了資本運作過程中多余的人。也就是說，把吳長江趕出局讓施耐德掌控雷士是未來的必然趨勢。于是，賽富、高盛、施耐德無形中成為了一條戰線上的弟兄。

吳長江是一個在商界混跡多年的老江湖，難道一點都沒看出來風向不對嗎？其實也不是的。在施耐德參股后，吳長江已經感覺到了緊張氣息。施耐德參股以后，不斷派遣自己的職業經理人進入雷士并參與一些重要部門的行政工作，吳長江感到大權開始旁落。但此時吳長江手里的股份已經不足18%，為了讓自己不至于被踢出局，他在2011年下半年用高達數倍的金融杠桿增持5000萬股，重新成為第一大股東。這么做更像是飲鴆止渴，因為利用金融杠桿購買股份風險極大，它很容易讓資金大幅縮水。另外，賽富與施耐德已經確定站在同一戰線了，僅這兩家的聯合就可以讓吳長江出局。因此，雷士照明的企業創始人出局已經在所難免。

2012年5月25日，吳長江突然被免職，隨后賽富與施耐德聯合接管了雷士。最有意思的是，賽富在雷士的董事長與施耐德方派出的CEO竟然還畢業于同一學校。在此背景下，這件事顯得太過湊巧。

如果這是在別人的企業，或許創始人就這么被踢出局了，歷史上又會增加一個民族企業被資本兼并的案例，但事情遠沒有那么簡單。雖然吳長江在資本運作方面經驗不足，也過于大意，但他在企業管理與渠道掌控方面卻有著多年經驗。這也是吳長江為何會那么自信，多次接受媒體采訪都認為不會被踢出局。因為，在2005年吳長江經歷合伙人倒戈一戰后，更加明白手里掌控渠道資源的重要性。所以在此之后與資本大鱷們“合作無間”的幾年里，已經加緊完成了渠道資源整合，并成功把經銷網絡從雷士的企業中剝離了出來。

當初施耐德花費大資金入股雷士，卻沒有發現雷士的銷售網絡并不屬于雷士，這是施耐德最失算的一個地方。所以當施耐德參股并認為已掌控大局之后就翻臉把吳長江踢出局，結果造成了所有經銷商集體倒戈相向。2005年吳長江就能夠控制局面讓眾經銷商倒逼股東退股，更何況現在的雷士內部管理都是吳長江一手抓。

因此，自吳長江宣布辭職后，施耐德、賽富話語帶著火藥味，但吳長江反倒不著急了。因為這次，不僅全體經銷商幫自己，雷士的企業員工也罷工表示支持。這樣施耐德和賽富就顯得更加被動了，因為目前企業只要一天不開工，貨一天賣不出去，企業就損失一天。對于手里掌控著大量專賣店和經銷商的吳長江來說，無非就是先不賣貨，退一步講，大不了賣別的廠家的貨，時間久了雷士必然要妥協。

果然在經歷了網絡罵戰、企業罷工、被捕謠言等事件之后，雷士讓步，出臺了一個折中的方案。決定設立一個臨時運營委員會，管理公司的日常運營，運營委員會責任人由吳長江擔任，運營委員會成立后將接替現行管理委員會的職能和責任，并向董事會匯報，當然這個委員會里自然也安插了投資方的高級管理人員。

這場創始人與資本運作間的博弈戰，逐步開始偃旗息鼓，但事件本身卻把幾方帶入一個尷尬的境地。對吳長江來說，雖然說在這個事件中已經逐步占據了主動地位，但這個委員會是個臨時機構，想以后重新入主董事會并沒有那么簡單。而投資方也陷入一個進退維谷的境地。因為雙方臉皮已經撕破，后面面臨的問題是已經不可能將經銷網絡在短時間內爭取過來。而施耐德原本的目的在于控制雷士銷售網絡，如今花了那么多錢卻無法達成愿望，來自總公司的壓力可想而知。賽富一方呢，想踢走創始人并高價把股份轉給施耐德的愿望已經不可能達成，所以也是進退兩難。一場戰爭讓三方都難受，像是一個三角形，互相掣肘，互相制約。雷士的企業運作以及其股價都遭受重創。

從長遠來看，如果雷士想重新煥發生機，必然是此三方有一方堅持不住并退出，否則很難解決尷尬。三方同心協力搞好企業已經是一個看起來離得很近，但卻抓不到的夢了。雖說如此，但是相對來說，國內民營企業的創始人能夠有力量抗衡國際資本運作的入侵這本身就是一次突破了。以獨立銷售網絡作為籌碼，反過來逼迫國際資本就范，可以說是個創舉。我國民族企業近些年來逐步淪為資本犧牲品，想要在這種大環境下生存就需要一些特別的“中國式”的商業智慧。

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