2011年進入整合期以來，中國光伏企業開始了一波蔚為壯觀的產業鏈延伸，產品加工企業中產業鏈無論環節，規模無論大小，無不各顯神通地紛紛涌向光伏電站建設市場。或取得“路條”轉讓，或建設完成轉讓，或持有觀望，當然也有決意在這個市場中成就一番事業的。近期頗有影響的海潤42億轉讓光伏電站資產、苗連生在南方三省驅車4000多公里尋找電站資源等事件，即是這一眾生相的最好寫照。

研究人員如何看待這一現象，恐怕一時難以論定；企業家如何評判過去的這一選擇，卻是到了必須有結論的時候。

選擇進入光伏終端市場的邏輯

首先是價值規律使然。由于資本是逐利并流動的，超額利潤從來都是在不同產業和同一產業的不同環節間風水輪流轉換著，光伏產業也難免俗。2005年開始，先是上游多晶硅生產環節的暴利，每公斤價格從三十多漲到將近五百美金，引得一批資本殺入，包括尚德和賽維；后是中游組件環節的高額利潤，大型企業的毛利率平均在百分之四十以上，使得一時間同樣企業從幾十家驟增至幾百家；2011年后則是此輪下游電站建設的穩定利潤，對處于產業整合中的光伏企業尤足珍貴，自然又是千軍萬馬各顯神威。這不是什么產業創新，這是價值規律使然，《資本論》在150年前就已昭告天下。

其次是供求關系壓迫。當資本逐利的瘋狂遇到非完全市場化的光伏產業時，市場調節供求的能力自然嚴重弱于完全市場化的產業，于是就有了2011年全球組件產能70GW，實際需求只有27.5GW的殘酷局面。面對生死之戰，面對還有利潤機會的終端市場，奪路而逃也許是對此時光伏中游企業最準確的描述。特別是去年以來，國家堅定地擴大國內市場，“十二五”規劃從5GW提升至35GW，夢一樣的機會，更使得中游企業開動關系，獲取電站建設“路條”，帶動庫存電池片銷售，自然成為大家都會想到的聰明之舉。

再次是Firstsolar的示范效應。面對產業整合，這家領先企業也是在劫難逃，2012年一季度時還巨虧5.5億美金，可到二季度卻實現凈利1.11億美金，在全球光伏產業還在水深火熱之中時率先走出困境，究其原因只是贏在早期布局終端市場。榜樣的力量是無窮的，更何況中國企業的創造力一向一般，模仿力倒是超強，一時間光伏企業家們言必firstsolar。

選擇生存，選擇發展，是企業家的天性，過去一段時間，對終端市場從無心動的光伏企業老板一定不是合格的老板；過去一段時間，選擇終端市場就像青春期的少年選擇“跟著感覺走”一樣正常。

不同選擇、能力決定不同結果

進入終端市場，同樣的行為，卻有不同樣的玩法。大致可以分為：戰術性進入——以爭取短期生存空間為目的；戰略性進入——以企業轉型為長期目標。現實中，二者的劃分卻是復雜的，企業家們難免面對：選擇、被選擇、從被動選擇到主動選擇、不是不想選擇只是條件不支持選擇等種種選擇。不同的條件決定著不同的選擇，不同的資源動員和掌控能力又一定決定著不同選擇的不同結果，其中甘苦只有企業家們自己知道。

正所謂：兵無常形水無常式，在企業成功的案例中，專業化、精準化是一個原則，全產業鏈化也是一個原則。選擇何種戰略和選擇成功，一定取決于這個企業的資源動員和掌控能力，以及對自己企業這種能力的判斷及其選擇，這是一個企業功敗垂成的關鍵，歷史往往就在這一選擇間注定了。一篇《賽維LDK太陽能與中廣核的“宿怨”》讓人想到：過去總是選擇勇爭第一的彭曉峰，如果當初選擇了與保利協鑫上、中游合作，沒有用120億去投資多晶硅項目，賽維的今天會否是另一個樣子；一篇《海潤光伏獲42億大單建電站順風光電上演蛇吞象》讓人想到：一直在追求有自己一片天的楊懷進，如果不是受限于資金壓力，恐怕也不會忍痛割愛，大秀一把倒賣電站的騰挪之術；一篇《苗連生圈地英利千億決戰下游》讓人想到：一直想成霸業的苗連生，如果沒有“千億”資金的運籌能力，恐怕也不會輕易喊出進入終端市場是英利的“二次創業”。當然，歷史只講實力，沒有“如果”。

到了對過去的選擇重新審視的時候

時至今日，產業整合已經兩年有余，《國務院關于促進光伏產業健康發展的若干意見》已經發布，中國光伏產業發展的戰略機遇期已經到來。這是一個新階段開始的時候，是一個光伏企業家們必須對過去進入光伏終端市場的選擇，做出是繼續戰略進入，還是將過去的戰術進入變為戰略退出的認真檢討的時候。

過去的選擇可以是戰術性也可以是戰略性；現在的選擇必須是戰略性的，所以必須是慎重的：

首先，光伏產業的利潤機會正在重構。如同當初超額利潤機會是從上游經中游到達今日的下游一樣，超額利潤的機會不會始終停留在終端市場，就像鋼鐵企業效益好時的噸鋼利潤是1000元，不好時會淪落到當前的0.43元。雖然作為非完全市場化產業，光伏終端市場的利潤空間取決于供求，更取決于電價補貼的高低，穩定利潤還將保持，但是我們能夠看到的未來光伏產業利潤市場將是：現在的終端市場已經從藍海變成了紅海；上游企業的毛利率會因為中國的多晶硅“雙反”而抬高；整個產業鏈的毛利率會因為產業整合的逐步結束而恢復到一個合理水平，一個相對成熟的光伏產業市場即將到來。在成熟、穩定的市場中，不應當用戰術性思維思考戰略性問題。

其次，在能源行業沒有規模就沒有討論輸贏的資格。在光伏終端市場，一個企業如果沒有巨大的資金動員能力，就不具備戰略進入的思考前提。按照目前成本水平，建設100MW光伏電站的資金需求在10億人民幣上下，回收期在八年左右，僅中國市場每年的需求就是這個數字的100倍。所以，如果沒有苗連生的千億膽略，就不要輕言在終端市場上有所作為。Firstsolar的成功未必說明每一個企業都能成功，firstsoar在美國能夠成功在中國未必成功，因為中國沒有美國那樣成熟的產業金融環境。

2011年進入光伏終端市場，無論是戰術選擇還是戰略選擇，都是不錯的選擇；現在，無論是退出戰術選擇的戰略選擇還是繼續戰略選擇的戰略選