2月16日中午，大年初七，云南昆明，來度假的羅曉明帶著妻女，在小館子點了一份米灌腸。這種用豬血做成的當地小吃通體漆黑，聞上去有點腥，但羅曉明這個四川人吃得很香。吃完午飯，就得開車回成都。25號又要飛往國外，同客戶洽談。“有啥吃啥，從來不挑”，羅曉明有一副好腸胃完全屬于“革命需要”：身為東方 電氣股份有限公司國際工程分公司副總經理，往來于40多個國家(地區)之間，入鄉隨俗是必須的。

開拓海外火力發電市場，是羅曉明的工作。“如今海外火電市場的‘含金量’絕不亞于國內。”國內火電裝機容量增速在放緩，而南亞、東南亞、中東等市場卻對火電裝機有較大需求。“十二五”期間，東方 電氣國際工程公司銷售收入目標為100億元。海外市場真要拿下，“至少要過三道關”。

第一關技術實力

上世紀80年代，企業出口的火電設備多在50MW以下，而歐美300MW量級的技術已較為成熟。1992年，羅曉明參加工作后的第一份出國差事，就是充當翻譯，陪公司技術人員赴德國采購設備。“外國人問起，你都在買設備，為啥要用你的產品?我一想，自己都覺得有道理。”羅曉明笑言。

技不如人，只有苦練內功。2000年后，通過引進吸收、自主創新，企業掌握了火電主機、輔機方面成套設備的制造技術，和歐美產品相較，性能相當，價格卻能便宜很多。有了底氣，企業開始主動出擊，輾轉于越南、印度、土耳其等國，頻頻參與國際競標。

雖然身懷技藝，在國際舞臺上，企業仍然屢屢受挫：2003年，東南亞某國家的2X300MW火電站招標，東方 電氣產品優勢明顯。但當地政府以無相關經歷為由，取消東方 電氣的競標資格。不得已，企業只得與業內知名的國外公司合作，才拿下訂單。“煮熟的鴨子，活生生飛了一半。”

第二關行業認同

羅曉明說，電力行業對實踐經驗尤為重視，歐美、日本等國企業浸潤多年，成功案例豐富，信譽度高。相比起來，國內企業起步晚，“海外客戶拿名片一看，沒聽說過東方 電氣。再一問，又缺乏實戰經驗，這很難取信于人。”

見招拆招，羅曉明的策略，是用樣板工程來撬開各國市場大門。他需要一個展示實力的機會。

機會來得很快。2004年，印度西孟加拉邦要建300MW量級火電站。憑借優勢明顯的性價比，東方 電氣在公開招標中擊敗本地巨頭——印度重工，獲得總承包資格。36個月后，項目完工，創下印度同等級電站從中標到發電的最快紀錄。印度市場，隨之打開：發電項目紛至沓來，迄今已達16個。

沙特2X630MW項目、伊朗4X325MW項目……一個個樣板工程，成為東方 電氣的新名片，助海外各地市場迅速增長：“十二五”期間，企業把銷售收入目標定在了100億元。

第三關地域差異

地域差異，體現在法律、文化等各個方面。以印度為例，當地實行預付-退稅的稅收體制，規則遠較國內繁瑣;勞工保護政策令中國工人入境艱難;節假日多，工會活動頻繁。企業如應對不當，將蒙受直接損失。

“面對地域差異，要做兩手準備。”羅曉明說，一方面知己知彼：進入一個新市場，雇傭對當地情況熟悉的律師和會計必不可少。項目管理人員也要借助多方資料，了解情況。

另一方面，東方 電氣擬在各國建立子公司，推動企業本地化。和過去辦事處相比，子公司屬于所在國的獨立法人，可繞過國產化率等政策門檻，獲得勞工、稅收優惠;同時為市場開拓、跟蹤服務提供實體支撐。雖然維護成本更貴，“但這筆錢花得值!”

2013年，東方 電氣在深耕南亞、東南亞市場的同時，將努力進入非洲、南美乃至歐洲市場。“做好兩手準備、過好第三關，就成了今年的重要工作。”羅曉明說。如今，東方 電氣印度子公司已建立，印尼、越南子公司也在準備當中。