好的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)能使企業(yè)擺脫困境，起死回生，制勝千里。美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融風(fēng)暴給在螺旋中曲折前行的電線電纜企業(yè)敲響了警鐘——不從思維上轉(zhuǎn)變觀念，不從營(yíng)銷層面研究解決問題的方法，企業(yè)很難在發(fā)展的道路上越走越遠(yuǎn)，甚至有瀕臨破產(chǎn)倒閉的危險(xiǎn)。

一、電線電纜行業(yè)面臨重重壓力

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前我國(guó)各類電線電纜生產(chǎn)企業(yè)達(dá)7000余家，行業(yè)生產(chǎn)規(guī)模無序擴(kuò)大，設(shè)備利用率不足一半，企業(yè)利潤(rùn)下滑，眾多企業(yè)保本或微利經(jīng)營(yíng)。

此外，銅、鋁等原材料價(jià)格的巨幅波動(dòng)是造成電線電纜行業(yè)平均利潤(rùn)率下降的主要?jiǎng)右颉?/p>

據(jù)了解，原材料價(jià)格每上漲5%，相對(duì)利潤(rùn)就減少4%。因此，2007年開始至2008年上半年隨著線纜行業(yè)原材料價(jià)格的持續(xù)走高，企業(yè)大量購(gòu)進(jìn)了銅鋁等原材。但金融危機(jī)的爆發(fā)致使大宗商品和有色金屬價(jià)格一路走低，加之出口的影響，使企業(yè)高位套保的原材料短時(shí)間內(nèi)很難消化，企業(yè)資金鏈非常吃緊。

同時(shí)，線纜行業(yè)假冒偽劣現(xiàn)象十分嚴(yán)重，劣質(zhì)電線電纜充斥著渾濁的市場(chǎng)，非標(biāo)產(chǎn)品也屢禁不絕。產(chǎn)品附加值低、產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴(yán)重、低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈、缺乏品牌領(lǐng)導(dǎo)力、粗放式的營(yíng)銷管理模式等問題都是不爭(zhēng)的事實(shí)。

在選擇線纜產(chǎn)品及簽訂合同時(shí)，都設(shè)置層層門檻，讓線纜企業(yè)陷入不能自拔的漩渦。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，一般而言線纜行業(yè)的供銷合同存在三方面不利于線纜企業(yè)方的弊病：一是簽訂的合同，由于種種原因（如金融危機(jī)取消訂單，合同終止），未能執(zhí)行，導(dǎo)致電線電纜企業(yè)貨源大量積壓，造成巨額虧損。二是線纜供銷合同，多采用“閉口合同”，這種合同，需求方不承擔(dān)任何原材料漲價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)。（由于生產(chǎn)上的特點(diǎn)，電線電纜生產(chǎn)企業(yè)從投標(biāo)、中標(biāo)，到組織原料、生產(chǎn)和交貨，周期大致為1～2個(gè)月到24個(gè)月不等。由于時(shí)間太長(zhǎng)，期間材料的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)是任何企業(yè)都無法承受的。）三是付款方式不合理，目前國(guó)內(nèi)仍普遍采用“1—8—1”的付款方式，甚至還有采用“1—4—4—1”的，這給線纜企業(yè)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)增加了額外的難度。

合同不平等、付款方式不合理，再加上原材料波動(dòng)幅度太大，導(dǎo)致原本技術(shù)含量要求不高，“料重工輕”的低附加值的線纜企業(yè)不堪重負(fù)，流動(dòng)資金大大縮水，企業(yè)財(cái)務(wù)狀況陷入僵局。

這時(shí)，很多企業(yè)把工作重心轉(zhuǎn)到營(yíng)銷工作上來，希望通過改變營(yíng)銷模式和策略來提升企業(yè)的業(yè)績(jī)，從而使企業(yè)盈利能力有大幅度提高。但是許多企業(yè)都沒有根據(jù)自己的實(shí)際狀況和特點(diǎn)來制定相應(yīng)的銷售策略和模式，導(dǎo)致企業(yè)走了更多彎路，企業(yè)成本不降反升。

二、兩種營(yíng)銷模式適合不同規(guī)模企業(yè)

我們imsc工業(yè)品營(yíng)銷研究院通過多年來在線纜行業(yè)為客戶提供咨詢和培訓(xùn)的寶貴經(jīng)驗(yàn)，提煉出了兩種適合不同線纜企業(yè)運(yùn)作的營(yíng)銷策略：一種是承包制，主要是培養(yǎng)和挖掘抓單高手，以給這些銷售人員豐厚的銷售業(yè)績(jī)提成，采用個(gè)人承包的方法來激勵(lì)那些在行業(yè)里摸排滾打多年的銷售精英——“老鳥”，以提升企業(yè)的整體銷售業(yè)績(jī)；另一種是大客戶制，主要依靠穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)，明確的分工，整合公司所有優(yōu)勢(shì)資源，通過大客戶營(yíng)銷策略來拓展空間，并為這些大客戶企業(yè)提供良好的產(chǎn)品和后臺(tái)支持。

通過，我們研究院的研究和分析，兩種營(yíng)銷模式適合不同類型和規(guī)模的企業(yè)。一般承包制由于存在五大問題，使此項(xiàng)制度比較適合那些企業(yè)規(guī)模較小，銷售成本及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本較小，且依靠個(gè)人能力為主的企業(yè)去采納。而對(duì)于那些團(tuán)隊(duì)分工明確，業(yè)務(wù)相對(duì)穩(wěn)定，管理比較規(guī)范，營(yíng)銷空間拓展比較容易的企業(yè)應(yīng)采納大客戶制。（見圖1）這樣，既能使不同的企業(yè)尋找到自己在營(yíng)銷策略上的發(fā)展方向，又能錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，在自己的“藍(lán)海”里開發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品，挖掘適合自己的客戶，何樂而不為呢？

三、如何實(shí)現(xiàn)承包制向大客戶制“蛻變”

我們?cè)跒槠髽I(yè)提供咨詢調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，一些搞承包制的線纜企業(yè)也會(huì)跟蹤大客戶，但隨著開發(fā)新項(xiàng)目或跟蹤新客戶所帶來的營(yíng)銷成本的不斷攀升，致使那些“老鳥”們不愿意自己掏腰包來維系大客戶關(guān)系，這樣阻礙了企業(yè)的發(fā)展。因此，必須尋找一些有效的方法，更好地激勵(lì)這些“老鳥”為企業(yè)搶大單。而對(duì)于一些企業(yè)規(guī)模由小變大、由弱變強(qiáng)的企業(yè)來說，也必須進(jìn)行銷售轉(zhuǎn)型，把營(yíng)銷重心慢慢轉(zhuǎn)到大客戶制度上來。

那么，我們的線纜企業(yè)到底該怎么做呢？以下是我們從項(xiàng)目信息、項(xiàng)目管理、人力資源、品牌推廣、企業(yè)文化、公司發(fā)展、行業(yè)發(fā)展等多個(gè)角度羅列的十六條應(yīng)對(duì)策略，希望能給線纜企業(yè)的營(yíng)銷轉(zhuǎn)型予以啟發(fā)和思考。

a、項(xiàng)目信息篇

（1）鼓勵(lì)原先的承包經(jīng)理或區(qū)域經(jīng)理重點(diǎn)進(jìn)攻大客戶，公司配套出臺(tái)一些相應(yīng)扶持政策。一般而言，承包經(jīng)理不愿意進(jìn)攻大客戶的一個(gè)很大原因是：生怕營(yíng)銷投入太大，撒下去的錢收不回來。此時(shí)，我們的線纜企業(yè)應(yīng)該多出臺(tái)一些優(yōu)惠的激勵(lì)措施，并在營(yíng)銷費(fèi)用支出反面給予其有效援助，讓承包經(jīng)理在開發(fā)大客戶時(shí)無財(cái)政方面的后顧之憂。我們通常可以按照總公司和承包經(jīng)理個(gè)人分?jǐn)備N售費(fèi)用的做法，在簽約成交、款到交貨后根據(jù)雙方在合同促成以及實(shí)際支出的銷售費(fèi)用比例，給予最大程度的提成獎(jiǎng)勵(lì)。

（2）成立大客戶部，指派專人收集省（市）級(jí)重大項(xiàng)目信息。很多情況下，由于承包經(jīng)理整天忙于繁忙的業(yè)務(wù)以及資源有限，導(dǎo)致信息屏塞，大客戶、大項(xiàng)目的信息不能及時(shí)掌握。通過專設(shè)一大客戶部，既能有效、系統(tǒng)的收集各方面的重要信息，又能有效規(guī)避重點(diǎn)客戶只掌握在少數(shù)人手中的風(fēng)險(xiǎn)。

（3）推行項(xiàng)目報(bào)備制，建立規(guī)范的客戶資料信息。建立項(xiàng)目報(bào)備制的好處是能將項(xiàng)目的主動(dòng)權(quán)和管控權(quán)牢牢掌握在公司層面，有效規(guī)避一定的風(fēng)險(xiǎn)。一般線纜企業(yè)可根據(jù)自己產(chǎn)品的市場(chǎng)容量和銷售額，制訂相應(yīng)的項(xiàng)目報(bào)備制度，例如5