在德國巴特斯塔弗斯坦(BadStaffelstein)，烏多-默爾施泰特1982年創(chuàng)立了自己的公司。這個世界太陽能行業(yè)的先行人士，在德國獲得了多項殊榮和獎項。自他創(chuàng)立IBC以來，公司目前在全球已經(jīng)為10多萬個系統(tǒng)輸送了超過1.3GW電力。直到今天，28年前由IBC設(shè)計的光伏電站，仍在健康運行。

這樣一家擁有著雄厚實力與歷史傳承的公司，來到中國后，卻嚴重水土不服。

出師不利

三年前，中國的系統(tǒng)集成商多數(shù)尚處于一種安裝的初級階段。IBC帶著超過30年的系統(tǒng)經(jīng)驗和領(lǐng)先的技術(shù)，自信滿滿地來到中國。但初來乍到，王牌還未出手，IBC中國分公司的內(nèi)部就爆發(fā)了一場紛爭。

“這是一場人事紛爭。”IBC中國分公司一位不愿意透露姓名的人士告訴記者。

這場紛爭在總經(jīng)理德國人李昂和中國股東陳玄博士間展開。 李昂只有30多歲，深愛中國文化，說得一口流利的漢語。另一位重要合作者陳玄博士是中國人，有著資深的太陽能行業(yè)背景。

兩人之間爆發(fā)爭執(zhí)的誘因是：要不要聘用一名中國女性項目總監(jiān)。這名女性對外界的名字一直是“伏羲”，真名鮮有人知曉。她所推崇的是全息健康社區(qū)理念，這種理念更帶有一種中國味的宗教靈修理念，深深地吸引了熱愛中國文化的李昂，決心將其觀點應(yīng)用在中國的戰(zhàn)略中。全息健康社區(qū)是指建立一個集教育、娛樂、食物、能源等于一體的社區(qū)，能源主要是太陽能，將IBC公司先進的系統(tǒng)技術(shù)和經(jīng)驗應(yīng)用在這樣的社區(qū)里面。

中國分公司成立不久，因是否聘用伏羲，是否在中國走推廣“全息健康社區(qū)”的路線，在德國總部，陳玄和李昂間爆發(fā)了激烈的爭吵。2011年7月，IBC進入中國市場三個月后，陳玄博士撤出了股份，同時離開的還有項目總監(jiān)王書詳。伏羲正式進入IBC中國分公司。

正當IBC內(nèi)部爭吵之際，中國的光伏市場在7月份爆發(fā)，青海等省份開始了突飛猛進的裝機潮，和活躍在西部地區(qū)的安裝商不同，IBC并沒有參與到中國光伏的主流市場中去。在伏羲的建議下，李昂開始在北京及周邊尋找合適的社區(qū)。

IBC的公司性質(zhì)是光伏電站系統(tǒng)商，在歐洲也叫EPC公司，即Engineer(設(shè)計)，Procure(完成)，Construct(建造)頭字母縮寫，其中含義是對一個光伏工程負責進行“設(shè)計、采購、施工”， 保證光伏電站的運行質(zhì)量。和IBC相比較，中國的系統(tǒng)集成商更多的是在做著最后一個環(huán)節(jié)的工作，即“安裝(Construct)”。但安裝是最簡單的，“這是你我都能做的事情，把電池板安裝在支架上，這是體力勞動。”IBC技術(shù)總監(jiān)何慶志表示。然而，試圖在中國全面推廣EPC概念的IBC，在剛進入的時候，遠離了中國的主流市場，獨自踏上旅途，試圖建立一個全息社區(qū)的理想國，去推廣自身的EPC優(yōu)勢。

項目夭折

伏羲進入IBC之后，和李昂一起制定的計劃是：在北京尋找合適的商業(yè)屋頂，投資建設(shè)示范工程，向中國人展示其成熟的技術(shù)和經(jīng)驗。“這樣做的目的是為了吸引中國客戶，給他們信心，光說我們有多好，他們并不相信，眼見為實。”技術(shù)總監(jiān)何慶志說。

和IBC同步進入中國的德國系統(tǒng)商還有很多，沃爾索是和IBC一樣的血緣，同樣來自于德國。不同之處在于，沃爾索一開始走的路就是選取和中國光伏巨頭合作，發(fā)揮自身的技術(shù)優(yōu)勢，結(jié)合中國本土光伏巨頭的資源優(yōu)勢，在西部電站大躍進的時期，沃爾索參與了大規(guī)模的地面電站工裝項目中去，其總裁施睿(中文名)在考察了西部電站之后，發(fā)表演講指出了中國安裝商的很多不足。這樣一來，沃爾索得到了更多中國電站投資商和安裝商的認可。此時，單打獨斗的IBC顯得落寞很多。

IBC曾是中國幾大光伏巨頭在歐洲最早的客戶，但在中國的時間里，這些優(yōu)良的合作傳統(tǒng)并沒有發(fā)揮出作用。除此項目之外，2011年下半年以后，李昂和伏羲參加了中國遼寧和四川的項目對接，并且都有發(fā)表意見擬在當?shù)亟ㄔO(shè)項目和“全息健康社區(qū)”的理念，但最后均是不了了之。

反思進行時

用人不當，劍走偏鋒，讓IBC在中國碌碌無為了三年。前任項目總監(jiān)王書詳說：“這么大的公司在中國灰頭土臉的回去，是很沒面子的。”

曾多次前來中國視察的董事長烏多·默爾施泰特明顯覺察到中國的困境，2013年元旦一過，德國總部董事會痛下決心裁員。李昂和伏羲被雙雙裁掉，只保留了何慶志和一名秘書，另外派遣德國總部副總裁，同時也是總公司技術(shù)總監(jiān)的魯?shù)锨皝碇г��?/p>

最近，何慶志很忙碌，在北京，上海和青海等幾個中國城市中輾轉(zhuǎn)奔波。“項目是有些眉目了，承接了一些金太陽工程項目，目前工期趕得很緊。”何慶志告訴記者，什么活都落在了他一個人身上，這個原本健談愛表達的年輕人，在接聽記者電話之時顯得語氣急促。“憋了三年的力氣，終于有地方用了。”一位行業(yè)人士打趣地說道。

事實上，在早期和中國接洽的過程中，IBC董事長烏多·默爾施泰特就為中國光電建筑協(xié)會提供技術(shù)咨詢和培訓，也同中國建設(shè)部負責人商議共同制定中國光電建筑的技術(shù)標準。經(jīng)驗和技術(shù)這兩張王牌，是其叩開中國大門的法寶。雖然走了三年的彎路，但是IBC并未降低進入中國的信心，2013年的內(nèi)部換血和換址，無疑是一次在中國的自救。

此時，中國當初的那些安裝商也已經(jīng)羽翼豐滿，在光伏電站項目的開發(fā)合作方面已擁有了相對成熟的經(jīng)驗，已經(jīng)主導了中國的主流市場。曾經(jīng)和IBC同時進入中國市場的歐洲同行們，也已經(jīng)和中國本土的光伏巨頭形成了戰(zhàn)略合作。如何在中國重塑歐洲EPC總承包的輝煌，IBC將面臨著更大的挑戰(zhàn)。